limonaire Savoir renoncer avec grâce | Camelot2 a écrit :
Oui, elle aurait pris autant de risque.
Parce que contrairement à la croyance limonaire populaire le risque n'est pas une quantité que l'on peut mesure avec un thermomètre. Autrement dit, il faut distinguer l'estimation du risque (a priori) et l'occurrence du risque.
Les banques n'ont pas su/pu/voulu (au choix)estimé le risque pris.
Je commence à en avoir sérieusement marre que tu rabâches encore et encore cet élément de l'aléa moral et du prêteur en dernier ressort alors que ce facteur n'a joué qu'à la marge ou pas joué du tout. Tiens, voici deux exemples que te donnent TORT et qui montrent que même dans le monde merveilleux de limonaire où les banques/assureurs font ce qu'elles veulent...elles peuvent se planter! SE PLANTER! Et gravement!
En raison d'un problème de modélisation ou en raison de problèmes relationnels...poussés par un management incompétent. Le cas d'UBS (les passages en gras sont des extraits du livre "UBS les dessous d'un scandale" )
Citation :
Dans "UBS, les dessous d'un scandale", Myret Zaki narre l'épopée d'une des plus importantes banques suisses au pays des crédits à risques US (subprimes). On y apprend que, s'éloignant de son métier initial de gestion de fortunes (banques de dépôts), UBS s'est lancé sur le marché des produits titrisés américains en rachetant certaines banques affaires durant les années 2000. Ainsi, en 2007 et 2008, UBS a perdu environ quarante-cinq milliards de dollars en raison de la crise. Il paraît intéressant de retracer rapidement le déroulement des événements qui menèrent UBS au bord de la faillite.
A la lecture du livre, on apprend que la banque d'affaires d'UBS pris son essor aux Etats-Unis sous l'impulsion du management et sur base des résultats mirobolants observés...Une véritable équipe de traders professionels était au coeur du système:
Que s'était-il passé? Le public découvrait seulement le désastre qui, en réalité, était en germe dès 2004. C'est à cette époque que le président Marc Ospel et le directeur général Peter Wuffli, impressionnés par les résultats stellaires que généraient les traders réunis sous la direction de John Costas aux Etats-Unis, ont caressé l'idée de créer pour lui une unité d'élite séparée.(...)Costas crée en 2005 un fonds spéculatif interne à la banque, qui doit hisser le groupe parmi les premiers sur le marché des titres obligataires. En particulier, il exploitera les stratégies les plus sophistiquées sur le marché du crédit immobilier.En 2005, Costas prend les commandes de cette nouvelle entité: Dillon Read Capital Management (DRCM)
Cette équipe fut formée à partir des traders de la banque d'affaire d'UBS (UBS Investment Bank) qui, sen sentant reléguée en arrière-plan, décida à son tour de se lancer sur le marché des crédits immobiliers:
Jenkins [responsable d'UBS Investment Bank], qui veut concurrencer DRCM, lance alors à grande échelle plusieurs activités sur le marché le plus spéculatif du moment. Elles vont de l'arrangement de dérivés de crédits subprimes vendus aux investisseurs \textbf{au négoce de ces titres pour le compte propre de la banque, en passant par le stockage de ces titres au bilan afin d'en tirer un gain facile.}(...)UBS est donc doublement exposée à un marcché immobilier en passe de s'effondrer.
On constate qu'au seuil de la crise, UBS est exposé sur deux fronts en raison de la concurrence entre deux unités de la banque...et qu'elles possèdent une quantité importante de crédits structurés dans son propre bilan. La suite de l'histoire est encore plus déroutante. Début 2007, les traders de DRCM alertent la banque d'affaire sur la possibilité d'un retournement de l'immobilier, la décision d'UBS tombe: les positions de DRCM sont liquidées et les traders sont remerciés:
Nous sommes en mai 2007, deux mois avant la crise. Le plus grand secret de l'UBS, révélé par notre enquête dans les pages qui suivent est celui-ci: la banque n'a pas dissous DRMC pour réduire les risques mais pour en prendre davantage!
Ces décisions furent prises au plus haut sommet du management d'UBS. Et les écrits de l'auteur sonnent comme une justification éclatante du GSA:
En réalité, il n'y a pas une mais deux UBS. Celle de Zurich qui règne sur des activités stables et séculaires, constitutives de la finance traditionnelle: gestion de fortune, banque de détail et banque commerciale. Ces activités sont comprises et contrôlées jusqu'au plus haut niveau de cette banque, ainsi que par la régulation helvétique. Et puis il y a l'autre UBS, celle de Park Avenue, qui s'est rêvée banque d'affaires de pointe en spéculant sur des dérivés de crédit maîtrisés seulement par une élite anglo-saxonne.
Nous ne nous attarderons pas sur les détails techniques mais releveront tout de même un élément important symptomatique de la gestion du risque présente dans la banque d'affaire d'UBS:
En réalité, les équipes de Jenkins se sont focalisés sur une maximisation du revenu, l'aspect du risque devenant leur "angle mort".(...) Mais le plus grand point faible est l'absence totale d'une culture du risque. La banque d'affaires ne s'est jamais dotée d'un senior risk manager, alors que c'était prévu depuis 2006.
Nous verrons par la suite que la faillite du Risk Management dans les institutions financières est le dénominateur commun des différentes difficultés qu'elles ont rencontré au-delà de leur statut (séparation ou non entre les différentes activités).
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Le cas d'AIG (les passages en gras sont des extraits de l'article de P. Embrecht (The devil...))
Citation :
Au contraire d'UBS, AIG base l'entièreté de ses activités sur des activités d'assurances ou relatifs à l'assurance. On peut d'ores et déjà considérer que le rétablissement du GSA dans son cas ne l'aurait pas empêché de passer proche de la faillite. Sur base de "The devil is in the tails: actuarial mathematics and the subprime mortgage crisis", nous allons retracer rapidement l'historique de la chute d'AIG et tenterons d'en identifier les causes. Plantons tout d'abord le décors:
AIG is a holding company which, through its subsidiaries, is engaged in a broad range of insurance and insurance-related activities in more than 130 countries. Half of its revenues come from its US operations. As at December 31 2007, AIG had assets of US\$1,000 billion dollars. This is just under half the Gross Domestic Product of France.
Despite the insurance business being a heavily regulated business, in September 2008 AIG was on the verge of bankruptcy due to cash flow problems. These cash flow problems came not from its insurance business, but from its CDS portfolio. AIG operated its CDS business through subsidiaries called AIG Financial Products Corp and AIG Trading Group, Inc and their respective subsidiaries.
Il est peut-être ici nécessaire de rappeller que les CDS n'étaient pas concernés par le GSA et que l'absence de régulation qui les a frappé ne fait pas suite à l'abrogation du GSA même si la loi en question fut promulguée au même moment. Même sous un régime de distinction nette entre banque de dépôt, banque d'investissement et compagnie d'assurances, AIG aurait pu investir dans ce type de portefeuille. On constate rapidement des points communs avec UBS, notamment dans la motivation qui a poussé AIG à se lancer sur ce marché "insurance-related": les CDS ne sont certes pas des produits d'assurance au sens stricte mais possèdent des propriétés identiques dans les mécanismes gérant les payements. En cas de défaut ("sinistre" ), AIG se devait de payer à la contrepartie une somme déterminée. Celle-ci s'acquittant d'une prime durant la durée du contrat. La principale différence avec un produit d'assurance réside dans la manière de tarifer ce type de produits. Pour en revenir aux motivations d'AIG, on peut notamment lire:
AIGFP believed that the money it earned from the CDSs were a free lunch because their risk models indicated that the underlying securities would never go into default. AIG (2006) states that the "likelihood of any payment obligation by AIGFP under each transaction is remote, even in severe recessionary market scenarios". The New York Times quotes the head of AIGFP as saying in August 2007 that "it is hard for us, without being ippant, to even see a scenario within any kind of realm of reason that would see us losing one dollar in any of those transactions."
Ainsi, selon leurs modèles de risque, la rentabilité de tels produits était garantie. Un "gain facile"...auss facile que celui recherché par UBS. Malheureusement, AIG a largement sous-estimé les risques pris et notamment les options "implicites". En assurance, une option est considérée comme implicite lorsqu'elle ne peut pas être expressément tarifé lors de la conclusion du contrat. Les plus connues d'entre elles sont la participation aux bénéfices et le rachat d'un contrat par le client.
Dans le cas des CDS, l'option implicite consistait en la constitution de "collateral":
The buyer of a CDS is exposed to the credit risk of the seller. If the reference asset defaults then there is no guarantee that the seller can make the agreed payoff Similarly, the seller is exposed to the credit risk of the buyer: the buyer may fail to make the regular premium payments. To reduce this risk, the counterparties to the CDS contract may be required to post collateral. (...) Collateral payments may be required due to changes in the market value of the reference asset or changes in the credit rating of the counterparties.
Il s'agit donc, grossièrement, de rassurer la contrepartie du contrat sur la capacité de l'autre contrepartie de s'acquitter de ses obligations lorsque le risque d'un défaut de la part d'une d'entre elles ou du défaut du sous-jacent s'accroît. Lors de la crise, les valeurs des sous-jacents (CDO) s'effondrement, obligeant AIG à constituer des collatéraux importants:
As the values of the CDOs on which AIGPF had sold CDSs declined, AIGFP was required to post more and more collateral. Between July 1 2008 and August 31 2008, AIGFP either posted or agreed to post US\$6 billion in collateral. This represented 34\% of the US\$17.6 billion that AIG had in cash and cash equivalents available on July 1 2008.
Un autre effet a encore joué et qui concernait la partie purement "assureur" d'AIG:
Adding to AIG's cash woes was its Securities Lending Program, which was a centrally managed program facilitated by AIG Investments. Through this program, certain of AIG's insurance companies lent securities to other financial institutions, primarily banks and brokerage firms. In exchange, AIG received partially cash collateral equal to 102\% of the fair value of the loaned securities from the borrowers. In 2008, as the borrowers learned of AIG's cash flow problems, they asked for their collateral back in exchange for the return of the securities. From September
12 2008 to September 30 2008, borrowers demanded the return of around US\$24 billion in cash.
A typical securities lending program reinvests the collateral in short duration instruments such as treasuries and commercial paper. AIG's Securities Lending Program did not do this. Instead, they invested most of the collateral in longer duration, AAA-rated residential mortgagebacked
securities; see AIG (2008, page 108) and Dinallo (2009). As the effects of the defaults of subprime mortgage holders continued to ripple through the financial markets, these mortgagebacked securities declined substantially in value and became illiquid. As a result, the Securities Lending Program had insufficient funds to pay back the collateral it had taken in exchange for lending AIG's securities. AIG was forced to transfer billions in cash to the Securities Lending Program to pay back the collateral.
By early September 2008, AIG's cash situation was dire. It was unable to raise additional capital due to the seizing up of liquidity in the markets. As a result of all these events, AIG was downgraded. The downgrade triggered additional collateral postings in excess of US \$20 billion on the CDSs sold by AIGFP.
Autrement dit, suite aux problèmes vécus sur le portefeuille des CDS, certains investisseurs réclamèrent des montants en cash en échange de produits financiers qu'AIG leur avait fourni et qu'elle avait investi dans des produits peu liquides ce qui aggrava la situation de départ. Finalement, la crise de liquidité d'AIG entraîna un abaissement de sa note et donc, selon les termes des contrats CDS, un besoin supplémentaire en collatéraux.
Un tel enchaînement n'aurait pu être évité par le GSA. Il s'agit d'une faillite du Risk Management d'AIG:
The risk management failings at AIG were seen at other global firms. For many firms, the shortcomings of the risk management practices were translated into huge financial losses. In AIG's case, they almost bankrupted the firm.(...)Until 2007, it did not model the liquidity risk that it was exposed to from writing CDSs with collateral posting provisions
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Alors franchement, avant de t'emballer sur tes considérations sur l'aléa moral, j'aimerais que tu m'expliques en quoi cet aléa moral a pu jouer à un quelconque moment dans le cas d'UBS ou d'AIG.
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T'énerve pas, mon lapin Dans un système sans aléa moral, il y aussi de mauvaises estimations du risques, des erreurs, d'où des faillites. Mais elles sont moins nombreuses (c'est pas à un assureur que je vais apprendre l'impact du moral hazard sur les comportements)
Dans l'automobile par exemple, il n'y a pas de prêteur en dernier ressort : ça n'empêche pas des erreurs stratégiques, des pertes et des faillites. Seulement, il y en aurait plus si chaque constructeur savait que l'Etat le renflouerait quoi qu'il arrive (ou le refinancerait).
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