Reprise du message précédent :

Merci de ta réponse, Slide01.
 
Je pensais que ça ferais un contrat plus gros, si le cabinet de strat pourrait aller plus loin, si par exemple un groupe industriel achetait une entreprise dans le domaine. Je prends exemple sur McKinsey, qui pourrait facilement proposer les services des BTO et PSDC ou des équipes mixtes.

En due dil, tu t'intéresses surtout aux perspectives de marché et aux targets de croissance de la boîte. A la base, si tu es un fonds de PE, tu te fous un peu de savoir si l'IT ou les ops de ta cible sont à niveau pour le moment. C'est même presque le contraire; s'il y a des problèmes dans ces domaines, cela représente des quick wins potentiels; après acquisition, tu vas éliminer ou diminuer ces problèmes, et augmenter la valeur de la boîte que tu as acheté.

La due dil se focalise sur les facteurs qui seront très difficiles à changer à court et moyen terme: ceux sur lesquels la cible n'a pas d'influence (son environnement); et les perspectives de croissance du produit.

Diagnostiquer en profondeur le reste (RH, autres fonctions de support) n'est pas prioritaire puisque le fonds de PE cherche justement à acquérir une cible mal gérée pour optimiser son management et dégager de la valeur; il sera temps pour le fonds de s'occuper de la RH, de l'ops, et de ces autres trucs, une fois que l'acquisition aura été faite.

 
OK, le due dil ne va pas voir trop loin.
 
Après diagnostic opérationnel et le due dil, l'entreprise acheteuse va justement modifier ses targets (diffusion des bonnes pratiques internes au groupe, ou benchmarking des pratiques chez les concurrents, ou si c'est un fond de PE, diagnostic fait par un cabinet type Hemeria, puis emploi de cabinets plus spécialisés après l'achat) ?
 
Après, je peux comprendre qu'un fond de PE souhaite se passer de tous ces efforts si elle croit suffisamment aux targets que l'entreprise s'était fixé avant, ou que le ROI de l'emploi d'un cabinet de conseil lui semble insuffisant.
 
Un fort pourcentage de fusions-acquisitions échouent, et un manque de diagnostics opérationnel pourrait en être une des causes. (60%, j'avais lu quelque part).
 
Après je ne sais pas comment ce taux d'échec est réparti entre fonds de PE et groupes industriels.

Sans vouloir faire de l'ironie à deux balles sur le thème "des milliers de top managers, de consultants en strat, d'avocats et d'IB se penchent sur le problème, et c'est toi qui trouves la solution", tu n'as pas l'impression que l'échec d'une opération aussi complexe qu'une fusac puisse être du à des facteurs un tantinet plus sophistiqués qu'un "manque de diagnostic opérationnel" ? Il suffit de réfléchir à ce qu'une opération de ce style représente en termes de défis d'intégration, de dégagement de synergies (toujours sur-évaluées ex ante ), de compatibilité des cultures d'entreprise, mais aussi en termes d'entente entre les personnes, etc.  
 
En plus, à mon avis, la stat que tu sors et que j'ai déjà entendue aussi (sans jamais la voir sourcée proprement par ailleurs) parle plus de fusac entre groupes que d'acquisitions par des fonds de PE. Parce que si 60% des acquisitions en PE se terminaient par un échec (càd ne dégageraient pas de valeur pour le fonds, sauf à prendre l'hypothèse qu'ils s'arrangent pour vendre avec un exit multiple raisonnable avant l'échec de l'acquisition, ce qui dénoterait soit un sacré flair, soit un sacré bol), tu n'aurais plus beaucoup de fonds sur le marché.  

 
et si je peux me permettre ma faible contribution. La majorité des fonds de PE (en tout cas en France), achètent des entreprises. Ensuite, ça leur arrive de réaliser quelques build-up pour augmenter la valeur de l'entreprise mais ils procèdent rarement à d'importantes fusions industrielles telles que Dzama sous-entendait.

Moi je ne comprends pas les posts de Dzama

Fais un effort, tu peux y arriver

Encore une fois, je dis bien que c'est un des facteurs, et qu'ils sont multiples et toi aussi tu reviens au mot "synergies" et reconnais que bien souvent elles sont surévaluées.
 
Une fusion est un énorme défi, je n'ai jamais dit le contraire et souhaitait justement à ce qu'on discute des autres éléments sur lesquels le consultant en strat peut être amené à intervenir, en dehors du due-dil.
 
Un diagnostic en profondeur cherche justement à analyser les variables, les comparer, voir leurs interactions et peut alors permettre une vision plus précise des synergies.  
=>Ce qui m'intrigue c'est justement jusqu'à quelle profondeur le consultant en strat pourrait être amené à y travailler.
 
 
Tes attaques personnelles à 2 balles, tu te les mets où je pense. Merci de retourner jouer dans ton bac à sable.
 

A ma connaissance (mais je peux me tromper), les fonds de PE ne font pas de M&A, qui estétait le travail des banques d'investissement (enfin celles qui survivront à la crise) et des groupes industriels sur des opérations comme GDF/Suez, CAAM/SGAM, Arcelor/Mittal... (vision court terme)
 
Les fonds de PE (LBO) rachètent des entreprises/groupes pour les restructurer ou les relever mais procèdent à des échelles plus petites... et augmenter leur valeur pour revendre plusieurs années ensuite (vision moyen/terme).
 
Du coup on peut penser que les Due-dill sont très différentes dans l'un ou l'autre des deux cas et que les profils et les cabinets qui interviennent sont très différents aussi.
 
Et du coup que Spotless et Dzama en fait ne parlent du tout de la même chose.
 
(et on parle même pas des Due-Dill OPCVM qui sont de l'audit déguisé)
 
J'ai bon ?

Mouerf...
Oliver37 a une reponse plus précise et tu oublis les fonds large cap.
Autre point: l'approche "fond" partage une grosse partie du boulot "M&A" a savoir la valorisation de l'actif. Le resultat de la duedil est vital pour les deux parties puisqu'on en tire les business cases qui drivent directement la valeur de l'entreprise.

Edit: La prochaine fois, j'essaye de le faire avec des bullets et en francais

 
 
 
Non, tu as faux sur beaucoup de sujets, hormis le 1er (les fonds de PE sont des fonds de PE et non des banques, donc ils ne font pas de m&a.. ils sont plutôt les clients / partenaires des banquiers & intermédiaires m&a)
 
1/ Les fonds de PE / LBO peuvent acquérir des entreprises de très grosses tailles, en deals majoritaires ou minoritaires, par exemple un fond est en train de bouffer le capital d'Accor, un autre est sur Carrefour, etc. Il y a de tout chez les fonds : des small caps, des large caps, etc. De même des PME ou grosses entreprises peuvent racheter des PME ou grosses entreprises pour compléter leur gamme de produits, acquérir de nouvelles compétences, technologies, places sur un marché, etc.
=> Même taille d'entreprises cibles
 
2/ Les fonds ne rachètent pas des entreprises pour les relever / restructurer. Beaucoup de fonds préfèrent des entreprises saines et rentables déjà bien positionnées sur leur marché. Certains fonds se positionnent en retournement (capital venture) mais ils ne sont pas la majorité. A l'inverse des entreprises peuvent s'intéresser à un concurrent malheureux en ayant en tête de le restructurer
=> Même diversité d'entreprises cibles
 
3/ Les cabinets de conseil qui interviennent sont les mêmes. Ce ne sont pas les mêmes clients (entreprises vs. fonds de PE) mais ce sont les mêmes banques M&A qui s'occupent du deal, et le deal est très similaire. Le boulot n'est pas tout à fait le meme mais les deux types se ressemblent bcp. Enfin ce sont les mêmes banques qu'il faut convaincre de prêter de l'argent pour un beau projet
=> Même cabinet pour les entreprises et les fonds de PE
 
Conclusion : tu n'as pas bon

 
 
Les cabinets aussi aiment bien l'idée de proposer les services en restructuration après acquisition, mais ce n'est pas le même travail, et pas le même timing

Je me coucherais moins bête ce soir... Tant pis!
Merci pour vos réponses.

 
   
C'est Colony qui est majoritaire et mène la danse dans les deux cas.

 
Petite précision, le terme VC est mal employé ici. A priori le VC est différent du turnaround et ne cible pas du tout le même type d'entreprises et ne fonctionne pas du tout de la même manière.

Ca c'est juste, dans les 2 cas, merci !
(gros manque de rigueur dans l'analyse, je confesse)

Salut les djeun's
 
Auriez-vous un ouvrage à recommander pour devenir un pro d'excel (niveau consultant bcg voire analyste fusac GS) ??
 
Merci

Faire un stage en fusac  

 
 
Cela dit je suis tout à fait d'accord avec le reste de l'analyse. LEs fonds n'ont pas pour objectif de faire du restructuring (sauf certains comme Butler), mais bien d'investir dans des boites bien positionnées sur leurs marchés respectifs, et capables de supporter d'importants leverage et ayant une croissance correcte.
 
 

Bonjour,
 
Est-ce que quelqu'un aurait encore le Vault en version PDF ?
Sinon, je suis prêt à acheter le premier guide en occasion si quelqu'un l'a.
 
Merci

Génial, merci beaucoup !

Pour les guides vault, ils sont en libre service sur les intranets ESSEC et ESCP....pour ceux des écoles sus-mentionnées.
 
Pour ceux qui n'y ont pas accès, la bibliothèque en ligne des MBAs d'HEC met à la disposition de l'humanité l'ensemble des guides vault :
http://www.hec.fr/bibliotheque/bas [...] hp?num=107

c'est planqué ou chez nous?

c'est en passant par le lien réservé aux escp mais tu atterris directement sur le site de vault.

 
Pour    
 
http://www.vault.com/cb/careerlib/ [...] refer=7136

Thx gents  

 
On dit merci aux gentils escp londres  
 

Il y aura des quotes de moi dans le Vault Guide 2010 Et j'aurai impacté leur classement à la con

 
Il faut faire travailler les Junior Entreprises !

t'inquiète, elles bossent (plutôt bien et pas cher, d'ailleurs)

 
Salut à tous,
 
Je souhaitais savoir si certains parmi vous avaient déjà passé le test écrit de McKinsey au 1er tour d'entretien et pouvaient me donner plus de détails à ce sujet. On m'a dit qu'il s'agissait d'une succession d'études de cas, mais ça ne veut pas dire grand chose...
 
Merci d'avance.
 

 
Bonjour,
 
Quelqu'un aurait un peu d'infos sur cette etude de cas de 2h30 ?
 
Merci

Pas de test écrit pour moi, série de trois entretiens.

Le conseil mène à tout : Nouveau Premier Ministre Israëlien ancien du BCG

Up or out ?  

 
   
 
MIT mène à tout !!
 
BS en Architecture au MIT puis MBA à MIT Sloan (MS course 15 à l'époque)  -->  BCG Boston office  -->  Ambassade Isr à Washington --> Ambassadeur à l'ONU --> Député à la Knesset --> 1er Ministre de l'état d'Israel
 
Tout a commencé au MIT et pas à BCG: "Mens et Manus"
 
My 2 cents,
J²

 
Prochain lien de ce genre, c'est le ban.  

Et avant MIT ? A mon avis, l'endroit où il a fait ses études secondaires doit être la source de tout.  
Et ses premières années d'école ont dû être assez déterminantes aussi.  
Et la maternité, hmm ? On oublie trop souvent l'hôpital où il est né comme facteur décisif dans la carrière de quelqu'un.

 
  T'as vraiment aucun sens de l'humour, toi alors    
 
On en a quand même eu des moins encombrants que "Bibi" à BCG North America:
 
 
- John Legend (eh oui),  
- Indra Nooyi,   (y'avait pas l'icône Pepsi, désol')
- J²,    
 
- Neil Fiske ...  
 
 
Bon, à part cà, cousin, comment va le billiing rate chez vous ?  
Vous avez vendu dernièrement ? (MP)
Chez nous, c'est quand même pas méga follichon en ce moment ...  .  (MP)  
 
J²

Merci pour cet insight