Reprise du message précédent :

 
 
We will miss you
 
Merci pour tes interventions de qualité et bonne continuation dans ton parcours pro  

 
+1

+1

Par contre, C Level, kézako ?

 
CEO / CFO / CCO / CIO / CTO

 
Flagrant délit d'oubli de celui qui importe le plus, celui qui fait effectivement tourner la boite : le COO.

Ouais bon
C'est le C

Ah, le feedback sur Tallis est peut-être pour moi...
 
Il arrive un peu tard, étant donné que j'ai signé et déjà rejoint depuis quelques temps un autre cabinet de la place. Merci néanmoins.
 
Pour tout vous dire: j'avais postulé chez eux suite à la recommandation d'un (gros mais a priori plutôt sérieux) cabinet de recrutement - ils m'avaient jeté sur CV (...). Par contre, un autre cabinet du groupement m'avait contacté suite à une candidature sur le site de Square. Celui-ci était beaucoup trop orienté AMOA à mon goût (vu de l'extérieur) - je n'avais donc pas donné suite.
 
Par contre, pour ma culture perso et parce qu'un CDI n'a de durée indéterminée que le nom (re : ...), le feedback est toujours intéressant. Donc si quelqu'un a plus d'infos sur eux ou les autres que je citais et que je garde dans le viseur au cas où (donc : Tallis, Stance, OSE Consulting et Altime), je prends toujours...
 
a+

Salut, comment ça se passe pour les JD en orga/management? On leur file des excel à remplir ? Ils apprennent en regardant? Qu'est ce qu'ils font, tout le temps où n'y connaissent rien, en fait.
Question subsidiaire : est-ce que c'est une bonne école pour devenir un bon directeur opérationnel?
Thanks !

Pour résumer : tu fais les CR de réunion/workshop, du data crunching, et des slides selon les indications de ton manager  

Rien de plus folichon qu'en strat quoi..

Personne a jamais dit que l'orga était plus folichon que la strat hein

Tout dépend des cabinets, des missions (et des opportunités de...) et des mecs avec qui tu bosses.
Maintenant, très clairement :  
- si tu trouves un job où tu fais tout, tout seul, comme un grand, en JD, pose-toi des questions...
- l'humilité fait, du moins à mon sens, partie des "compétences" de base pour être un bon consultant. Si tu considères que faire des CR, ce n'est pas assez bien pour toi, tu n'es sans doute pas fait pour ce métier.
 
Dans mon cabinet, les juniors sont staffés sur des missions en étant encadrés par des plus vieux, leur job de base consistant à formaliser des docs sous la respo des vieux en question. En ce qui me concerne, j'essaie de responsabiliser mes consultants le plus possible - notamment parce que je considère que c'est de ma respo de les former - mais je déteste prendre un risque non calculé. Cela signifie : tu ne te contentes pas "d'apprendre en regardant", parce que tu n'es quand même pas payé à rien foutre, et, bien sûr, plus tu proposes de choses, en termes de forme ou de méthodo, mieux c'est. Mais globalement, si je décide d'un truc, tu le fais. Si on a un CoPil hyper stratégique avec tout le CoDir, tu te tais. Et si le client essaie de faire une crasse, tu ne t'engages à rien et tu escalades.
Tes tâches vont donc de : "on a une propale à finir en urgence, mets en forme les CV", "je te dessine des slides sur un coin de table, tu les mets au propre" à "tu appelles telle et telle personnes pour récupérer telle et telle info dont on a besoin", en passant par "tu fais le CR de la réunion", "tu fais une séance de relecture du doc tout seul avec le client pour noter ses remarques", "tu fais une synthèse de toute ce qu'on s'est dit avec le client depuis 3 mois", "tu fais un benchmark / étude sur tel sujet", "tu tiens le tableau de suivi des actions à jour et tu relances tout le monde pour maintenir le tableau de bord à jour", etc.
Un bon jeune consultant, pour moi, c'est le mec qui est fiable (je demande un truc un jour en coup de vent, le lendemain, c'est fait) et rigoureux (je n'ai pas besoin de faire 12 allers retours pour avoir un doc propre), et surtout, qui me remonte tout problème potentiel avec les éléments dont j'ai besoin pour traiter.
Pour ce qui est du "qui n'y connaissent rien", perso, je fais ce métier en espérant travailler le plus possible sur des sujets sur lesquels "je n'y connais rien". Sauf domaines particuliers, on ne te demande pas d'être expert. Ce qu'on attend de toi, c'est de réussir à te débrouiller pour y arriver quand même (et typiquement, je trouve très rigolo de voir les JD se décomposer et se faire pipi dessus dès qu'ils se font un peu secouer en réunion). Ne sous-estime pas la difficulté pour un JD de faire un doc vraiment propre - j'ai eu des mecs absolument brillants, aucun n'a peu me sortir un doc absolument clean du premier coup.
En résumé : le cabinet qui te propose (how exciting !) d'être tout seul devant le client et autonome en JD sont des viandards (pour ne pas dire autre chose qui finit également en "ard') et sont à fuir.

Merci pour cette réponse !
En soi je conçois bien qu'on attribue des fonctions de support aux JD, parce que ça au moins ils peuvent le faire.
C'est vrai que j'ai tendance à assimiler "boulot chiant et superficiel" et "on n'y apprend rien", mais j'imagine que les JD doivent quand même apprendre pas mal sur le métier en y étant frotté au quotidien.
Enfin voilà, c'est ce que j'entendais par ma question : est ce que le conseil en management est une bonne école pour former des bons opérationnels.

 
  you made it to the first page    

 
Si ça va sans dire, ça va encore mieux en le disant.  
 
Autre point : parfois le management du conseil fait plus de la délégation que de la gestion d'équipe ; mais combien de problèmes ai-je vu dans les équipes qui n'auraient jamais existé si dès le départ le manager avait fait clairement part de ses besoins.

 
En audit aussi    
 
"Ah non mais c'est pas du tout ce que j'attendais, c'est pas comme ça qu'il fallait faire"    
 
"Ok alors on fait comment ?"    
 
"Euuuuuh attends je sais pas"    

Mon avis en 2sec:
 
1/ postule c'est gratuit, à mon avis tu as tes chances dans un big FR voire accenture étant donné que tu as l'air quand même prêt à te donner pour ton taf (tu as bougé à l'étranger, des stages cohérents avec tes études et une école apparemment reconnue là où tu es)
2/ il vaut mieux se faire embaucher dans le pays cibler que de parier sur une hypothétique mobilité internationale (souvent réservée aux top performers ou aux  , voire les deux)
 

Hello,
Tu as un profil orienté RH, pourquoi ne pas postuler pour du conseil dans ce domaine ? La plupart des gros cabinets (big 4 et Accenture inclus) disposent d'une practice RH / conduite du changement / gestion des talents. Les très gros cabinets comme Accenture ont même des practices type learning & developement spécialisées dans la conception et le déploiement de formation à grande échelle. Il existe aussi pas mal de cabinets plus petits spécialisés en RH / GPEC (type Hays, Mercer).  
Vu ton profil, ça pourrait être un bon moyen de valoriser tes expériences passées  

De ce que je peux voir, les big recrutent peu de senior/expérimentés mais beaucoup de JD.
Il n'est dont pas impossible d'y entrer en senior mais c'est plus rare et difficile.

Franchement je ne conseillerais pas les petites boutiques...elles payent parfois mieux mais n'ont clairement pas les avantages des gros cabinets en terme d'avancement, formation, mobilité et possibilités de reconversion pour plus tard.  
Effectivement il est possible de rentrer comme senior dans les gros cabinets mais d'après mon expérience ces profils viennent davantage de l'opérationnel que de petites boites de conseil !

Si vous aimez le conseil en orga, passez votre chemin, vous n'allez pas aimer ce que je vais écrire. Mais il faut que vous sachiez bien où vous mettez les pieds.
 

Dans un projet où la WBS est claire, un JD peu s'en sortir tout seul comme un grand. Tu reçois en cabinet des Bac+5 avec 1 an de stage au moins (et pour certains une année de césure en plus). C'est pas des bébés sortis de crèche. Si tu recrutes des bébés, tu assumes ton casting de bras cassés. Le formatage propre au conseil est une connerie sans nom qui n'a pour seul but que de créer une armée décérébrée servile et aux ordres du chef suprême. Ce chef suprême prêche la bonne parole, et on doit l'avaler sans la remettre en question.
 
Un bon jeune consultant est un consultant à qui on donne des directives sur le résultat qu'on attend, et qui va choisir tout seul la méthode pour y arriver. Après, on peut le recadrer pour le mettre dans le droit chemin en lui donnant des conseils, mais on doit le responsabiliser très tôt.
 
D'une manière plus pratique, le boulot dans le consulting est répétitif comme à l'usine. Il n'y a pas 50 façons de faire un business case, il n'y a pas 40 façons de faire une analyse d'impact. Tu le fais une fois avec quelqu'un qui gère, c'est bon tu sauras faire tout seul par la suite. Le rôle des expérimentés est d'accompagner lors de ces premières fois point. Un consultant doit avoir une courbe d'apprentissage rapide.
 
Sauf que dans le conseil, c'est le panier de crabes, de la rétention d'informations, et des baronies qu'il faut préserver coûte que coûte quitte à jouer parfois contre l'intérêt général. Le consultant expert qui ne forme pas les autres, c'est juste pour ne pas perdre de son pouvoir. J'ai toujours trouvé que le conseil plus qu'ailleurs attirait parmi les profils humainement les plus médiocres.
 

C'est du bullshit cette tirade. L'humilité n'est pas l'auto flagellation. Et être ambitieux n'a rien d'insultant pour les autres ou pour soi.
 
Je trouve au contraire qu'il est sain pour un JD qui en a chié en prépa + école qu'il ait le réflexe de demander un travail plus challenging que celui qu'il aurait eu en faisant un BTS assistante de Direction. Alors non, je ne suis d'accord avec toi sur ce point.
 
L'humilité je la vois non pas dans l'ambition personnelle (il faut en avoir dans la vie), mais plutôt dans l'interprétation qu'on fait de son savoir. On doit toujours garder en tête qu'on ne sait pas tout, et rester ouvert pour apprendre des autres. C'est là pour moi que se situe l'humilité.
 

J'ai fait deux cabinets un petit et un très gros.
 
Dans le petit, les six premiers mois (la période d'essai donc) on a un sénior qui nous accompagne et qui nous évalue. A la fin des six mois c'est la porte ou frontal avec le client tout seul comme un grand. Pendant la période d'essai on apprend du sénior qui nous forme de manière formelle (animation de réunions, gestion de conflits, méthodo, etc...). Et à la fin il livre son verdict si oui ou non on est aptes pour bosser pour le cabinet. Et au bout de 12 mois on gère tout seul deux projets en moyenne !
 
Dans le gros, on infantilise (comme chez vous) les consultants juniors. On leur dit exactement quoi faire, comme à des ouvriers de chantier. Nous on va plus loin car on leur impose une méthodo. Ils assistent au réunions uniquement pour faire les CR de meeting. Etc...
 
Pour moi qui suis passé par un cabinet qui lui réellement responsabilisait, en terme de compétences techniques quand je suis arrivé dans le gros cabinet je déchirais les consultants séniors et les managers. Car moi j'ai été confronté à l'épreuve du feu, pas eux. Ils ne sont jamais allé sur le terrain voir comme ça se passe. Ils ont fait une grande école, et un parcours en interne où justement on ne se mouille pas et on n'a pas d'obligation de résultat. Résultat, les recommandations de certains sont scolaires et dépourvues de réalité opérationnelle. Et lors des oraux des propales, ça se voit !
 
Donc, je préfère l'approche de mon premier cabinet, qui lui est un cabinet de niche pas un viandard et qui apporte une  réelle valeur ajoutée opérationnelle pour les clients.
 
Ensuite le "tu proposes des choses" c'est du bullshit de manager ça. Si ton junior tu lui confies les ppt et les appels téléphoniques tu veux qu'il te propose quoi ? Si tu veux qu'il propose des choses réellement intéressantes tant pour sa carrière que pour ton projet, donne lui des sujets de fond à traiter.
 
 
Le conseil c'est dabord le copinage avant les résultats. Vous pouvez tout déchirer sur projet, faire autant de biz dev que vous voulez, si votre tête ne revient pas aux décideurs vous pouvez toujours vous brosser. Les chefs de projets vous évaluent sur des critères subjectifs, et vous donnent des notes qui ne reposent sur rien de factuel.
 
Exemple : "Tu as quantitativement et qualitativement plus que  rempli tous tes objectifs, mais je ne t'ai pas senti à fond dans ce que tu faisais, alors je vais te mettre juste la moyenne". Non mais de qui se fout-on ? Depuis quand on est sensé aimer son taff avec la passion qu'on aurait pour sa femme ou ses gosses ?
 
Les gens bien dans le conseil il y en a, mais ils sont tellement rares que ce milieu vous rendra cyniques , aigri ou les deux (bon nombre de consultants sont les deux). Et pour les augmentations de salaire, c'est une misère. Bien négocier son salaire à l'entrée. Car après quand vous en aurez, ce sera un paille...
 

En gros pour toi un consultant débutant c'est un PMO. C'est une vision que je ne partage pas.
 
Les activités qu'on donne dans mon cabinet numéro 1 : On a un workshop à préparer, tu vas aller voir le client faire avec lui une "force and field analysis", ou "on prépare un workshop sur le process X , voici les docs que le client nous a transmis, peux-tu nous en faire une synthèse pour après-demain ?", on les embarque sur du concret. Ils font les CR, etc ... mais ils ne font pas QUE ça. On les prépare déjà être apporter du fond. Et au bout de six mois ils sont prêts.
 
Dans mon cabinet n°2 c'est comme chez toi, et je trouve ça plus que dommage.
 

Oui pour la partie proactivité et rigueur, non pour la partie "je veux un mec servile". Les consultants juniors ne sont pas nos larbins. Et junior j'ai eu des clash avec des managers et même le PDG de mon cabinet numéro 1 (j'en ai eu deux ou trois mémorables avec lui). Je n'ai pas été viré car ils avaient trop besoin de moi à cause des relations privilégiées que j'avais avec les clients de mon périmètre (j'étais souvent invité à l'apéro chez le boss du département où j'étais dans sa maison). Jamais je n'ai baissé mon froc en face d'un type qui ambitionnait juste de me rabaisser pour affirmer son pouvoir. J'ai toujours fait passer ma carrière perso avant les intérêts unilatéraux de l'entreprise.
 
Le "il faut être corporate" signifie "faites vous entuber sans lubrifiant en silence , et surtout il faut en redemander"
 
Tu me donnes un truc la veille à 17h pour le lendemain 9h je ne le fais et je te dis que je ne le ferai pas. Tu n'avais qu'à me l'envoyer à 14h et donc à faire ton boulot de manager en étant mieux organisé. Depuis que j'ai cette approche, comme par magie, je ne fais plus de nocturne, et j'ai retrouvé ma vie et ma compagne.
 
Ne JAMAIS se laisser marcher dessus par le manager. Vous êtes ses kleenex et ses fusibles. S'il y a un problème c'est vous qui prendrez, pas lui. Pareil pour les primes, lui il est directement incentivé sur la marge qu'il dégage. Pourtant c'est vous qui vous échinez, lui se contente de l'administratif et des relations publiques. Et parfois il lit ce que vous produisez. Des managers apportant du fond dans l'orga (dans ma boite 1 ils étaient bons, c'est l'exception des cabinets de niche) j'en ai jamais croisé chez les généralistes.  
 
Pour moi un jeune consultant est un consultant qui sait dire non en mettant les formes. Qui a une personnalité affirmée et qui va pouvoir m'apporter un regard neuf en challengeant ce que je propose. Je déteste les larbins.
 

C'est une approche --> Être généraliste de tout. Par les temps qui courent et par intérêt pour un nombre de sujets multiples c'est cohérent. En revanche , la limite de l'exercice vient dans la profondeur qu'on va apporter à son client. Entre un mec qui en 6 ans a fait 6 industries différentes, dans 15 départements différents, sur 20 environnements techniques différents. J'ai besoin de conseil dans mon département tu crois que je vais le prendre lui ?
 
Perso, j'ai plus appris dans mon premier cabinet. Ce n'étaient pas des viandards. Je suis parti parce que j'en avais marre des fights avec mon PDG. Je déteste qu'on me confie une responsabilité et qu'on vienne regarder par dessus mon épaule, et essayer de me dire ce que je dois faire alors qu'on est déconnecté de l'opérationnel.
 
Aujourd'hui mon poste de C..O Deputy chez un industriel (plus de 30 usines world wide), je le dois plus à mon parcours chez le petit que chez le gros. Lors du recrutement on est allé faire le tour d'une usine du groupe avec mon N+1, et c'est mes remarques et diagnostics rien qu'en regardant les ouvriers travailler, les machines l'organisation de l'usine etc... Qui m'ont crédibilisé. Car, l'handicap que j'avais par rapport aux autres postulants, c'est qu'ils étaient des opérationnels expérimentés et moi un consultant.
 
Là où j'ai pris l'avantage ça a été sur ma capacité à porter une vision globale. Et malgré mon jeune âge, ils m'ont pris moi. Et la vision globale, je le dois à mes années de conseil, la capacité à convaincre des interlocuteurs de haut niveau etc... Je n'aurai en revanche jamais eu ça si j'étais resté sagement dans le rang à faire exactement ce qu'attendaient de moi les chef de projet. Car eux ne voyaient pas plus loin que leur projet, et ma carrière ils s'en fichaient.
 
Aujourd'hui en tant que client, les consultants que je recruterai (je suis en train de faire le point sur les besoins), je les évaluerai moi même en entretien à l'ancienne.
 
CG

 
Chacun son expérience, personnellement je suis en désaccord avec pas mal de points énoncés, ou du moins l'interprétation qu'on peut avoir :
 
1. "un JD peu s'en sortir tout seul comme un grand." => complètement d'accord sur le fait de le responsabiliser, mais ne pas le laisser seul chez le client (ce que ta phrase peut sous-entendre). Il ne faut pas que le client confonde le conseil avec une boite d'interim. Pas de body shopping! (certes, on en fait tous, mais autant ne pas donner le bâton pour se faire battre).
 
2. "et qui va choisir tout seul la méthode pour y arriver" => pas d'accord, le cabinet vend une méthodo, et nous en tant qu'expérimentés, on a testé une méthodo qui fonctionne. Donc prière au jeune padawan de ne pas faire de "free-style" (après, bien sûr, il doit faire preuve d'initiative, et peut proposer des trucs, mais le core du truc doit être fait en déroulant la méthodo validée). Ceci dit je vois plus loin dans ton post que tu dis "nous on leur impose une méthodo" donc je suppose que ta première phrase sur la méthode était plus sur la prise d'initiative que sur la méthode en tant que telle...
 
3. "J'ai toujours trouvé que le conseil plus qu'ailleurs attirait parmi les profils humainement les plus médiocres." C'est une généralité, dépendante étroitement du nombre d'années passées en cabinet et en entreprise, des personnes rencontrées et de la qualité des relations développées... Perso j'ai fait moitié industrie, moitié conseil. En conseil ils sont mieux habillés (sauf les boîtes de luxe et les départements market/comm souvent). Les associés ont la plupart un profil très dur, certes (alors qu'on rencontre parfois des CFO ou des directeurs d'usines relativement débonnaires). Sinon y'a un peu de tout (en entreprise, tout dépend aussi des départements fréquentés).  
 
4. "L'humilité n'est pas l'auto flagellation" => un JD qui vient me dire à son arrivée qu'il veut faire autre chose que des CR, je penserai qu'il manque d'humilité. Qu'il fasse d'abord des CR nickel, au bon template, sans aucune faute d'accord, bien structuré, sans verbiage. Ensuite on verra. Qu'il fasse ses preuves. Une personne sortant d'école, même prestigieuse, ne sait rien faire dans le métier (certains ne sont même pas fichus de faire une pivot table correcte). L'humilité est trop peu répendue dans le conseil, où les gens adorent parler de performance en faisant les coqs de basse-cour, en parlant de leur super marques de cravates/de montres etc. et en se plaignant de faire un boulot nul et mal payé. Généralement les envoyer dans une usine au fin fond de la France les calme un peu, mais certains restent gluants d'auto-satisfaction ne collant pas avec les faits et se voient calife à la place du calife. De toute manière çà passe très mal avec les clients...
 
5. "Car moi j'ai été confronté à l'épreuve du feu, pas eux. " => honnêtement les clients avec qui je bosse n'aiment pas les juniors. Pas assez "plug and play" et surtout ils ne veulent prendre aucun risque. Donc on finasse comme on peut pour mettre les juniors sur le terrain. Je suis d'accord avec toi, plus tôt ils quittent le cocon parisien pour la réalité du terrain, mieux c'est!
 
6. "Et pour les augmentations de salaire, c'est une misère" => C'est pire dans le privé (compter 0 à 3% par an, contre 3% à > 10% par an en cabinet), même si eux ont des bonus parfois très intéressants.
 
7. "En gros pour toi un consultant débutant c'est un PMO" => outre le fait que la PMO stratégique existe (rarissime, mais existe), un JD ne connaissant rien au début, et le client ne voulant pas de junior, au début le JD fait des CR, formalise des supports. Normalement, au bout de quelques ateliers auxquels il a assisté et pour lesquels il a fait des CR, on lui suggère de commencer à poser lui aussi des questions au client en atelier, et quand on sent que l'oisillon est prêt à décoller, on le laisse co-animer avec un Senior (... sauf dans le cas où le client ne veut rien voir en dessous du grade de manager, en égard à la population interviewée, çà arrive).
 
8. "Et junior j'ai eu des clash avec des managers " => clairement où je suis çà ne passerait pas, le mec ou la nana serait étiquetté "mec à problème" (sous-entendu, ne sait pas gérer de manière feutrée et efficace ses points de vue).
 
9. "Tu me donnes un truc la veille à 17h pour le lendemain 9h je ne le fais et je te dis que je ne le ferai pas. Tu n'avais qu'à me l'envoyer à 14h et donc à faire ton boulot de manager en étant mieux organisé. Depuis que j'ai cette approche, comme par magie, je ne fais plus de nocturne, et j'ai retrouvé ma vie et ma compagne. " => tout à fait d'accord sur le fond mais dans la réalité, tu dis cela à un associé (client interne) ou à un client (client externe), tu te fais dégager. Par contre prévenir à l'avance que tel ou tel jour tu n'es pas dispo après telle heure, çà passe très bien et il est dommage que peu de gens osent le dire.
 
10. "Des managers apportant du fond dans l'orga (dans ma boite 1 ils étaient bons, c'est l'exception des cabinets de niche) j'en ai jamais croisé chez les généralistes." => si tu veux dire que dans les cabinets passé le niveau manager on ne fout rien, je ne suis pas d'accord. Tu as peut-être vécu cela dans un cabinet, mais il ne faut pas généraliser cela à tous les gros cabinets. Je suis tout le temps chez le client, je ne fais que de la production de livrables, et je suis loin d'être la seule. Les managers et même senior managers ne font pas que prendre le thé avec le client, heureusement.
 
11. "En revanche , la limite de l'exercice vient dans la profondeur qu'on va apporter à son client. Entre un mec qui en 6 ans a fait 6 industries différentes, dans 15 départements différents, sur 20 environnements techniques différents. J'ai besoin de conseil dans mon département tu crois que je vais le prendre lui ? " + 1000   !

Cary_Grant je kiffe tes posts

Putain j'espère qu'on m'enverra pas en mission dans la boîte de CG je vais me faire découper pendant l'entretien      
 
Tu me fais penser à Frank Underwood  Cary    
 
 
Très instructifs vos points de vue en tout cas

Bonsoir à tous!
 
Je reposte ici un message envoyé il y a quelques jours sur un autre thread.
 
Certain/es parmi vous auraient-ils quelques pistes de réponses, retour d'expérience?
 
"Bonjour à Tous.  
 
Je postule à un poste de consultant junior à Mazars. Ma candidature est partie via leur site RH il y a de cela une semaine.  
 
Première question : est-ce un délai qui doit m'inquiéter? Ils affirment sur le site que les réponses parviennent aux candidats sous 1 à 4 semaines, mais je me dis que s'ils étaient vraiment intéressés ils m'auraient peut-être déjà contacté. Avez-vous eu à attendre longtemps pour une éventuelle convocation ou prise de contact?  
 
Deuxième question: je suis diplômé sciencespo-Paris en Affaires publiques, mais diplômé 2009. Entre temps, j'ai bossé dans quelques administrations (pas de poste de management, mais du coup une bonne connaissance du public) ainsi que dans une petite boîte. J'ai donc présenté mon profil comme  offrant une double culture public-privé, ce qui est vrai, et ai fait savoir mon intérêt pour le conseil en organisation au sein de structures publiques.  
 
Pensez-vous que le fait d'être diplômé 2009 soit un handicap pour un poste junior? N'ayant pas d'expérience en conseil, je me vois mal postuler à un poste sénior. Un profil présentant un peu d'expérience dans d'autres domaines peut-il les intéresser? "
 
Merci de votre aide!
 

1. Aucune idée. Au bout d'un mois c'est mort je pense quand même. A noter que dans ma boîte les derniers recrutements ont eu lieu en juin, et rien de nouveau n'est annoncé. Ceux de juin postulaient déjà pour janvier...  
 
2. Oui ça peut les intéresser si tu as fait un job "operationnel" intéressant et/ou dans une entreprise avec un nom vendeur.

Mon avis :
1/ Effectivement c'est un peu long, si tu es vraiment intéressé je te conseillerai de passer par les chemins "alternatifs" : trouve des consultants sur Linkedin et contacte-les, voire trouve directement les contacts des associés sur le site. Le monde du conseil est aussi celui de la cooptation, et si tu as un bon contact avec les consultants ils voudront bosser avec toi donc feront passer ton CV aux bonnes personnes.
2/ Je pense que postuler en junior avec 4 ans d'XP (si c'est le cas ?) c'est se brader. Tu peux parfaitement postuler à un poste de senior pour faire valoir tes années de boulot dans l'administration, surtout si tu postules dans du conseil en secteur public. A eux de te dire éventuellement que ton expérience est insuffisante et donc qu'ils préfèrent te proposer un poste de junior, mais ne fais pas ce travail pour eux  

Même avis que maya: postuler en junior avec 4 ans d'xp c'est ubuesque, on est dans le conseil, pas dans la prostitution en bande organisée. Et n'hésite pas à prendre un premium sur linkedin pendant un mois et à attaquer sur linkedin sans trop faire le mort de faim (une technique: aborder la target en lui posant des questions générales sur la boite, ambiance, missions, formation, whatever... généralement on te propose de faire suivre ton cv dans la majorité des cas (at least that's my story))
 

Pistonné va

Quand l'expérience personnelle est pratiquée par la plupart des personnes (fais un tour dans les posts initiaux du topic) et dans les 50 pages avant, tu verras que les consultants se plaignent de trois choses :
1- Les rapports humains (consultant consultant et consultant hiérarchie)
2- Le boulot en lui même (salaires, intérêt des missions, perspectives d'évolution)
3- Le style de vie (les heures passées, etc...)
 
Tout le monde conclue que c'est merdique. C'est un fait. C'est plus qu'une expérience personnelle (bon nombre de mes copains aussi sont consultants). Et même sur les forums, les consultants disent ce qu'ils n'osent pas dire dans leurs cabinets.  
 
Donc non, il ne s'agit pas uniquement de ma vision.
 
 
 

Oui tu peux le laisser chez le client, c'est pas un mongole hein ? Si le client sait ce qu'il peut et ne peut pas attendre de lui il lui fichera la paix.
 
Perso, si je sors 1000-1500 euros/jour pour un mec je peux te certifier que je le veux à disposition à coté de moi. Le bullshit des cabinets sur le "on ne fait pas du time and material" ça ne passe pas pour moi. Je veux mes équipes près de moi un point c'est tout.  
 
En tant que manager, entre tes meetings de reporting (inutiles) en interne où tu donnes l'état financier, et de tes troupes sur projet , l'avancement etc... Le fond que tu dois comprendre, les activités du business dev, les meetings (inutiles) de copil où on reporte de tout et on ne décide de rien, etc... Ton emploi du temps est long comme le bras. Quand trouves tu deux heures pour travailler sur le fond si :
 
1-Tu ne délègues pas
2-Tu veux tout contrôler  
 
?
 
Selon la taille du cabinet, tu peux avoir des échelons intermédiaires pour jouer les relais. Mais dans les petits cabinets (50 consultants), tu n'as pas cette structure. Tu responsabilises les gens, et par conséquent tu bétonnes ton casting.
 
Les clients sont comme des enfants : On les éduque.  
Donne leur de mauvaises habitudes et ils te boufferont tout cru. Mon dernier client avait son emploi du temps booké tout le temps. Et les deux premières semaines on les a passées en meetings de 19h30 à 20h30 pour nos points hebdomadaires. Je lui a réservé un slot régulier dans son emploi du temps, et défense pour lui de le déplacer. Après négos, on avait 17-18h ce qui est déjà plus raisonnable.
 
Si j'avais fait le suiveur, mon équipe aurait vécu à son rythme à lui.  
 
Lui n'a pas de femme qui l'attend à la maison, ni de gosses. Celles de mon équipe qui ont des gosses (dont une qui en a  trois) je leur dis quoi ? "Désolé mais c'est le client on n'y peut rien". Eh bien non on y peut toujours quelque chose. Tout est une question de tact et de négociation.
 
 

Non le cabinet vend un résultat, pas une méthodo. Ce que les cabinets appellent "méthodo" ce n'est rien d'autre que de la gestion de projet. Quand tu fais du CMMI, de l'Itil ou du lean, c'est quoi que tu apportes de révolutionnaire ? Rien. La révolution est dans la compréhension des enjeux et du contexte du client, et ça ce n'est pas transposable dans une méthodo clé en main.
 
Tu fais l'étude de cadrage, tu découpes les approfondissements à apporter en sous parties, tu donnes le R à ton équipe en gardant le A quel est le problème ?
 
Chez le client ou bien dans le cabinet, c'est un détail géographique. Mais ma culture lean fait que je suis intraitable sur l'efficience d'un process.
 

Exact.
 
Mais dans le conseil, c'est le bal des faux Q. C'est des "one team" par ci par là. Mais "me first" pour tous. Alors tous les coups sont permis (racontages dans le dos, coucheries, tartufferies en tout genre, etc... tous les moyens sont bons pour monter). Et les planches savonnées, les peaux de banane sur le terrain, les évals truquées par les managers, etc... Sont dans les moeurs. C'est la raison pour laquelle les consultants sont aussi dociles.  
 
C'est si tu ouvres ta gueule on te pend (enfin on te le fait croire). Sauf que la seule chose qui importe dans le conseil c'est "le cabinet a besoin de moi ou le cabinet n'a pas besoin de moi". Si vous vous rendez indispensables sur un sujet, vous êtes intouchables (du moins aucune représailles à redouter si vous avez donné votre point de vue).
 

Perso, si tu crois que j'ai appris à maîtriser la physique des fusées, des missiles, des satellites et des avions pour faire assistante de Direction, tu te mets le doigts dans l’œil. J'ai un cerveau, je veux m'en servir. Et il est normal que ma génération (la génération Y donc), revendique ce droit.  
Au nom de quoi on doit être des larbins ? Tes années dans l'industrie à traiter du fond, si on t'avait donné des CR à faire tu aurais pensé quoi ?
 
Le statut cadre si tu l'as en sortir d'école d'ingénieur ou de commerce directement il y a une raison. Tu es payé pour ton cerveau pas pour tes bras.
 
Alors les templates pour les MoM ok. Mais si c'est ça l'essentiel du travail que tu confies à un jeune, tu lui bousilles sa carrière  pour rien. Les Mom c'est un truc pour les stagiaires. Imagine, si par malheur vous devez dégraisser les effectifs plus tard, tu crois que vous allez virer qui ?
Celui qui vous apporte du fond, ou bien celui qui fait des MoM ?  
 
Pour durer dans ce milieu il faut se rendre indispensable, tu le sais, je le sais, tous les consultants le savent. Ne vend donc pas du rêve aux wanna be.
 
 

Les consultants séniors et les managers plug and play ?
 
J'ai bossé sur une propale avec un Principal d'une entité parisienne du groupe qui venait faire le cador devant les gueux de province. Je l'ai démonté. (Dès le premier abord je ne l'ai pas apprécié, trop hautain et ça ne s'est pas amélioré en bossant avec lui).  
Il voulait tout imposer, depuis la méthodo jusqu'au staffing. Agissait par menace et injures (il traitait son équipe comme des chiens. Mais même un chien ne reçoit pas autant d'injures).  
 
Sauf qu'on était sur un sujet manuf sur une problématique lean six sigma, il était donc sur mes terres (j'avais un droit de regard sur TOUS les sujets de ce type pour l'entité à laquelle j'appartenais dans ma ville). Je lui ai mis deux tacles à la gorge l'air de rien, poliment  (devant mon partner). Le message c'était "la ferme, ton Xp de 17 ans en finance on s'en branle. Là on parle des usines et aux dernières nouvelles le black belt c'est pas toi" (je l'avais formulé de manière politiquement correcte).  
 
Il s'est énervé, mon partner l'a calmé en me donnant raison. "Laissons la méthodo à CG, allons discuter de la partie financière". Le mec ne m'a plus adressé la parole au cours des deux derniers jours de propale.
 
Même mon partner ne pouvait pas le blairer (et pourtant mon partner contrairement à moi n'a pas un tempérament sanguin).
 
Du respect envers ses troupes c'est la première chose que m'a apprise mon mentor (VP d'une grosse boite industrielle). Il faut respecter ses troupes et les inspirer par les actes qu'on pose. C'est mon code de conduite. Quel respect tu penses inspirer par l'injure, la menace ou en étant faux ? J'ai vu le VP en question prendre la défense de son assistante face à un autre VP qui était venu la pourrir pour une histoire dont je ne me rappelle plus. Ça s'était terminé devant le PDG . Le message c'était, "personne ne vient pourrir mes hommes. S'il y a un soucis tu passes par moi". Les autres dans le département ont eu vent de cette histoire, et je peux te garantir qu'il était encore plus respecté après ça.
 
C'est pas demain dans le conseil où ton chef prendra ta défense !
 

Faux pour les augmentations dans le conseil. Ce que tu dis c'était valable jusqu'en 2007 environ. Depuis la crise de 2008-2009 ton augmentation est plus proche du taux de l'inflation (parfois même en dessous) que de 3%. Les bonds de 10% je n'en ai vu que dans les changements de grade ou de boite.
 
Dans l'industrie, selon la taille de la boite, tu auras entre 0 et 3%. Sans oublier que tu as des primes qui font un mois de ton salaire, ta part variable (dépend de ton échelon, et de ton taff), etc...
 
Je trouve ça juste que tu aies des primes sur tes résultats. Tu merdes, tu n'as rien, tu réussis tu as ton bonus.
 

Oui, mais ce dont tu parles c'est une question de logistique, pas de fond.
 
En front office tu peux avoir le manager + le junior et en back office tu peux avoir le junior seul sous une supervision éloignée du manager. (D'ailleurs tout le monde le fait). Le client quand il a vu le junior pendant 6 mois, et que progressivement le manager lui donne des présentations à faire tout seul, le client ne dit plus rien. Car il est rassuré.
 

Personne ne me crie dessus, ni ne me parle comme une merde. On est collègues, et la hiérarchie ne permet pas de s'affranchir des règles élémentaires de la politesse.
 
Si j'ai fait une erreur, je suis assez grand pour écouter des explications sur comment j'aurai pu/du faire mieux. Et c'est dans les erreurs que le manager doit en profiter pour transmettre et renforcer les connaissances de ses troupes. Crier sur ses subordonnés montre que le manager est un cas social qui ne sait ni diriger, ni se maîtriser. Et comme j'ai un tempérament fort, si on vient me chercher sur ce terrain, on me trouve.
 
Le consultant est le kleenex jetable de son manager. Il doit lui obéir au doigt et à l'oeil, et ne jamais remettre en doute sa parole même quand il dit des conneries. Je n'ai jamais été servile, et je ne le serai jamais.
 
Les étiquettes j'en avais plein (si ça peut te rassurer) : Ingérable, ne supporte pas l'autorité, a beaucoup trop confiance en lui, manque d'humilité, pas assez corporate, etc ... Mais quand il fallait aller passer un oral en Lean Six Sigma sur une RFP, ou aller faire du Biz Dev devant un C level pour lui vendre l'approche, ou encore pour former les consultants du groupe sur les outils, tout le management savait où me trouver.
 
Donc ça ne m'a jamais porté préjudice de dire ce que je pense.
 
Porter la bonne parole du parti, ce n'est pas mon truc : Je ne suis pas communiste.
 

Je me suis déjà barré d'un brainstorming sur une propale (étaient présents mon partner et un autre du bureau parisien) pour aller au ciné avec ma compagne. Trouve un motif de licenciement d'un mec qui s'en va à 19h un vendredi alors que dans ton règlement intérieur pour se plier aux 35h tu dis que le vendredi c'est 17h l'heure de fin. On est en France, pas dans une république bananière ou aux US.
 
Je n'ai pas peur d'un partner. Il est le chef, mais la loi le contraint. Je suis bonne poire dans les heures de taff, le soir c'est le domaine de ma vie perso.  
 
Quand on bosse, il faut être efficient et dégager de son emploi du temps les réunions d'information (ça on le délègue à ses subalternes qui font un compte rendu synthétique des infos importantes ou urgentes), quand on fait ça, on retrouve un emploi du temps normal. Bosser 60 heures par semaine , je n'ai rien contre. Mon passage dans l'industrie fait que c'est à peu près mon rythme. Je suis bonne poire de 8h du mat à 19h. (Je prends toujours 30 minutes pour manger entre midi et 2). Donc ça fait une plage de 10h00 à utiliser intelligemment. Et en 10h dans une journée tu en fais des choses.
 
Au delà de ces heures, je retrouve ma vie et j'emmerde tout le monde partner compris.  
Et bonne chance pour virer un mec qui fait 10 heures par jour avec des résultats satisfaisants.
 
Pour info, dans mon cabinet 1, le PDG voulait nous casser les pieds pour cette histoire d'horaires. On avait menacé de lui présenter la facture des heures sup (aucun consultant ne bosse 35 heures. Dans ce cabinet on était quasi tous aux 60h).  
 
On n'a plus jamais rien entendu de sa part sur les horaires. Pour moi, tu as terminé ton taff de la journée à 17h, tu n'as rien de spécial prévu le lendemain, va t'aérer l'esprit et enjoy !
 
Marre des cadres lessivés, que leur boulot broie, et dont la vie perso est un abîme. (Après ils s'étonnent que leurs femmes les trompent, que leurs ados leur parlent mal et ne les écoutent pas, etc ...). Bref, l'équilibre vie pro vie perso est non négociable pour moi. Je trancherai toujours en faveur de ma vie perso.
 
Ce n'est pas pour autant que je ne suis pas ambitieux. Mais je ne suis pas prêt à toutes les courbettes et toutes les bassesses pour arriver au sommet.
 

Oui, mais c'est fait dans quel esprit ? Quand on vend un consultant "expert", en général il n'a de l'expertise que parce qu'il maîtrise deux mots techniques de plus qu'un généraliste. Tu parles de production de livrables (c'est assez caractéristique dans ce milieu où la notion de valeur ajoutée réelle n'a que peu d'emprise), moi j'ai toujours vu (même quand j'étais consultant) la production de résultats. Je ne te paie pas un consultant en orga pour me pondre un ppt en trois mois qui aura trois idées de plus que ce qu'un stagiaire aurait pu pondre en six mois. Je paie pour des résultats.
 
D'ailleurs, la question en entretien (hors conseil) qui rend les consultants mal à l'aise c'est "Quels résultats avez-vous obtenu ?". Dans le conseil on fait plein de chose, mais si on devait quantifier les gains obtenus, on verrait plus de ROI négatifs que l'inverse. Typiquement un accompagnement façon PMO, quel en est la valeur ajoutée ? Pour moi elle est nulle. Une BTS assistante de Direction ferait le taf et beaucoup mieux que le consultant (en plus il y aurait de l'enthousiasme de sa part).
 
Si en appel d'offres un cabinet vient me parler de livrables papiers, je les jette dehors ! Je veux des gains de productivité, pas des slides où tu m'expliques comment organiser la conduite du changement dans mes usines. Je veux des gens qui vont déployer, pas des théoriciens. Le conseil en orga est devenu le conseil en théories.
 
Oui j'ai été un consultant qui détonnait beaucoup dans le paysage. Que ce soit par mon profil (Fac) ou par mon tempérament (tout sauf docile), mais j'ai toujours surperformé car je me suis toujours focalisé non pas sur les slides, mais sur les résultats. Certains managers le comprenaient mal ou pas, d'autres ont su en tirer partie.
 
Mais il est difficile pour moi de lire "faites vous entuber et fermez vos gueules" adressé à de jeunes consultants sans que ça ne me rappelle tout ce que ce milieu a de négatif : Tout à prendre , rien à offrir en retour.
 
Soyez serviles si vous voulez, mais ne pensez pas qu'il n'y a que cette option valable.
 
CG

 
Totalement applicable à l'audit

 
Merci de vos réponses, qui m'ont été très utiles. J'en retiens que l'approche "LinkedIn peut s'avérer utile et vais donc y avoir recours.
 
HiiHuu, ta formule m'a tué!
 
Je n'ai pas 4 années d'expérience, même si diplômé depuis 2009. J'ai connu, et connais encore des galère niveau recrutement même avec un CV estampillé sciences po. Je ne pourrai pas leur vendre de grands noms d'entreprises ,ni de poste de management. Je pense toutefois pouvoir apporter une bonne connaissance des deux secteurs. J'essaierai donc de vendre cela en "confirmé", comme vous me l'avez intelligemment suggéré.
 
Thanks guys!

 
1. "En tant que manager, entre tes meetings de reporting (inutiles) ...  Quand trouves tu deux heures pour travailler sur le fond..."
=> reporting: 2h par semaine
=> business dev: je refuse quand je suis full time chez le client et je suis back-upée par mon supérieur
=> copil: 1 fois par mois (2h)
=> l'état d'avancement des troupes: je suis tout le temps avec eux, donc pas la peine de faire des réunions d'équipe
On adapte son emploi du temps    
Je fais du recrutement car j'aime çà (mais je freine quand je suis débordée chez le client), je fais parti d'un groupe de travail en interne (2h par mois) et quelques trucs à côté, mais essentiellement, je produis, le client aime, le client signe et paie et les associés me fichent la paix (je ramène du CA, contrairement à d'autres en cette période de crise). Un peu de coucou-miss-France de temps en temps en passant au bureau pour se rappeler au bon souvenir de chacun, et voilà. A chacun de construire son poste.
 
2. "Tes années dans l'industrie à traiter du fond, si on t'avait donné des CR à faire tu aurais pensé quoi ? " => j'ai fait des CR en arrivant, malgré mes années dans l'industrie et mon diplôme école A doré sur tranche.  Et j'en fais encore parfois, et mon chef aussi parfois quand il le faut (et c'est une des raisons qui font que je le respecte et que je l'admire, comme toutes ses équipes). Ca s'appelle mettre les mains dans le cambouis. La nouvelle génération d'associés est aussi sur ce mode (plus besoin de préparer leurs emails, ils font cela comme des grands, voire font eux-même des comptes-rendus   ). En faire pendant 6 mois, çà m'aurait soûlé car je n'aurais pas eu le sentiment de progresser. Mais il faut commencer par quelque chose et faire ses preuves. Encore une fois, quelqu'un qui refuse cela, c'est pour moi un c... arrogant et agressif, et je le zappe de mes missions (je ne suis pas la seule). Exemple, quelqu'un qui commence par mettre ses initiales sur le titre de son livrable (ou dans ses messages   ) je le fais changer tout de suite. On est humble, on s'efface devant le collectif.  
 
3. "Faux pour les augmentations dans le conseil. Ce que tu dis c'était valable jusqu'en 2007 environ. Depuis la crise de 2008-2009 ton augmentation est plus proche du taux de l'inflation (parfois même en dessous) que de 3%. Les bonds de 10% je n'en ai vu que dans les changements de grade ou de boite. "
Vrai dans ma boîte (à 2 chiffres pour les bons performers juniors et seniors uniquement, après c'est plutôt entre 4 et 6%, toujours pour les bons performers).  Et vrai dans l'industrie pour mes connaissances. Arrête les généralités.  
 
Pour le reste j'arrête, j'ai autre chose à faire. Disons pour les lecteurs du topic qu'il y a de nombreuses visions du conseil, et que c'est ce qui en fait sa richesse   . Faut juste trouver les bonnes personnes avec qui bosser et éviter les autres ;-)

CG,tu es la caricature de ce que tu dénonces.

J'ai quelques années de conseil derrière moi et je ne crois pas, dès lors, que mon retour d'expérience soit moins valide que le tien. Pseudobis et quelques autres ont eux aussi une expérience qui, pour être différente de la tienne, n'en est ici pas moins éclairante de la tienne.

Mon augmentation la plus basse date de l'année du creux de la crise, quand nos concurrents dégraissaient. 4%. Les autres années, 2 chiffres. Après 2007. Full stop. Je ne dis pas que c'est une généralité, je dis que ta généralité n'en n'est pas une.

Dans mon cabinet, j'ai rencontré des gens professionnellement et humainement de très grande valeur. Globalement plus que chez de très nombreux clients. J'y ai croisé de sales cons. J'y cotois une population, prise dans sa globalité, plus brillante que chez mes clients. Full stop. Tu bosses avec des cons carriéristes ? dommage.

Tu considères que faire des CR est avilissant. Très bien. Je considère qu'avoir montrer l'exemple en faisant moi même les CR de systèmatiquement toutes les réunions auxquelles j'assistais lors de mon dernier projet (et pour la boite de mon client, c'était : réussir ce projet ou mourir) a contribué à remettre le projet franchement mal engagé sur les rails. Tu parles résultats ? En voilà un.

Je ne relève pas les contradictions de forme ou de fond dans tes messages, mais elles sont nombreuses. Je ne relève pas non plus les raccourcis, au mieux réducteurs et caricaturaux, au pire malhonnêtes, mais ils sont nombreux. A titre d'illustration, nous avons parlé de "faire des CR" pas de "ne faire que des CR". Nous avons également fustigé la possibilité de laisser un junior tout seul, sans filet sur un projet de conseil (et non pas en délégation de personnel) devant un client et non pas celle de l'intégrer à une équipe de consultants chez le client.

Parmi tes raccourcis lapidaire et méprisant, un m'agace prodigieusement néanmoins : humilité n'a jamais voulu dire prostitution. Etre humble, ça veut dire : s'arracher pour finaliser une étude (et je n'ai pas dit "livrable" ), présenter les résultats à son client, se faire démonter et accepter de dire : "ok, ça ne répond à vos attentes. Peut-être ai-je mal saisi les tenants et aboutissants de la situation. Peut-être n'ai-je pas compris votre besoin réel. Peut-être suis-je passé à coté de quelque chose. Je le reconnais. Discutons-en et voyons ensemble comment on trouve une solution".

A propos, dans ces cas là, je te recommande d'être à même de présenter le cheminement qui t'a amené à ce résultat. Si tu confonds méthodologie (la "démarche" qui t'est si chère et au sujet de laquelle tu es tellement infiniment plus brillant que nous tous...) et livrable sur étagère, je ne suis pas bien sûr de la légitimité de tout le reste de ton propos.

Enfin, "conseil" n'a jamais voulu dire "expertise lean" ni même "expertise" tout court. Je connais d'excellents experts. Ce sont de piètres consultants.

Bonne soirée

Merci pour ces partages CG

Merci aussi aux autres, c'est très intéressant cette diversité d'opinions  

 
+1

Vision très spécifique de CG (je suis d'accord sur pas mal de tes points ceci dit), mais tu sembles tout de même très déformé par ton besoin de technique notamment en Lean alors que le conseil me semble nettement plus vaste que ça.
 
Les autres avis sont plus proches de ce qu'on voit in fine.

Bah c'est ça... deux types de conseil paradoxalement.. celui très orienté technique/spécificité métier pointue et le "reste" du conseil orga/management avec les trucs récurrents (pmo, gestion de projet, conduite du changement) teintés d'une partie métier (rh, achats, SI, finance, etc)..
 
Je partage beaucoup de points de vue de CG, pour autant je pense qu'on ne peut pas tout appliquer sans avoir le caractère fait pour. Je suis de nature très conciliante et je n'aime pas les conflits. Ca ne veut pas dire que je me laisse marcher sur les pieds, mais par contre j'évite les clashs le plus possible. Ca dépend des interlocuteurs, du contexte etc. En tout cas CG merci pour tes retours. On y prend ce qu'on veut mais ça a le mérite d'être exhaustif et concret  

Grande leçon de management.
J'attaque la personne pas ce qu'elle dit. Je rabaisse, j'utilise au maximum l'argutie d'autorité. C'est ça le management dans le conseil.  
A titre personnel, les jugements sur ma personne m'ont toujours laissé froid. J'ai un truc à dire, je le dis. Je prends des gans si j'en ai envie.

Nulle part je n'ai dit que ma vision était LA vision et que vous n'aviez qu'à vous prosterner. Je t'accuse de prêcher pour le parti c'est ça la nuance. Dans ta description (tu n'es pas la seule, d'autres le font aussi), on se croirait dans une plaquette marketing façon MBA "That was the best year of my life, now I'm gonna rule the world". Nespresso, what else ?  

Nos visions sont complémentaires pour une raison toute simple : Tu te focalises sur les points positifs, moi je me focalise sur les points négatifs. Chacun en lisant peut savoir ce qu'il peut exactement attendre. Sans tartufferie, sans fard, la réalité crue. Il ne pourra pas dire "je ne savais pas où je mettais les pieds".

J'apporte la nuance, et la contradiction. Il y a des choses que je ne peux laisser dire. A toi de répondre de manière argumentée, pas d'essayer des coups rhétoriques.

Je suis black belt et mon boulot c'est d'être précis. Si on devait faire un test statistique, tu dirais que tu es :
1- Un outlier ?
2- Une médiane ?
3- Une moyenne ?

J'ai ma petite idée de la réponse. Autour de moi (ma boite ou autre), au mieux on a 7%. Alors les deux chiffres se voient en exit, ou en rattrapage salarial lors de changement de grades. Le fait d'avoir un événement qui n'entre pas dans le modèle ne rend pas pour autant le modèle statistiquement parlant pas valable. (Je peux te le démonter par les stats).

Des faits, des faits et des faits.

Plus brillante ?  

Définis  brillante.
Tu parles d'humilité dans un de tes posts, désolé de te le dire, mais là tu en manques cruellement, et à mon sens ta perception est fausse.

Je vais démonter ce mythe. On ne compare pas des tomates et des bananes.
Donc, quand on prend des consultants, la population à laquelle on s'intéresse c'est le middle --> Top management chez le client.
Chez le client on croise deux types de profils à ces postes :
1- Le self made man en fin de parcours qui a son bac pro ou sa licence en poche, et qui a gravi les échelons de la boite. Il sait tout de la boite, son historique, le pourquoi des choix effectués, etc... C'est des mecs à l'ancienne qui ont une poigne de fer et qui savent aller au charbon.
2- Le mec plus moderne : Grande école + parcours pro classique --> Aucune différence en terme de potentiel avec les types qui ont choisi le conseil en sortie d'école. Ces types peuvent aller dans le conseil sans aucun problème et apportent une profondeur et un recul que n'ont pas les consultants nourris aux slides quand ils étaient encore "enfants". Tu es dans ce cas il me semble.
3-Les opérationnels sont des opérationnels. On leur demande d'être dans la technique. Tu ne peux pas les remplacer en tant que consultant, et tu ne comprends pas le 100ième de leur taf quotidien. Comment peux-tu à ce moment t'estimer plus brillante ? Parce que tu as le droit de prendre le café avec leur chef ?

Avant de me traiter de caricature, balaie dans ta cour.

Lis moi sans passion. La tête froide. Je considère que réduire le champ d'action d'un jeune à potentiel que tu as voulu (car tu l'as recruté parfois toi même), qui en a chié pour arriver jusqu'à là, et qui ne demande pas mieux que te supporter, à faire des moms et passer des coups de fil pour réserver des salles de réunion c'est d'un cynisme sans borne. D'une manière personnelle, l'administratif m'horripile, mais je le fais quand c'est nécessaire. Et en règle générale, dans un meeting si on est deux, un anime l'autre prend des notes. Celui qui prend des notes tape le MoM, et on alterne.

Pour un résultat comme celui la, combien de missions sans valeur ajoutée ?

Comprends-moi bien, je ne t'attaque pas toi. Donc, ne te met pas sur la défensive, ça donne moins de poids à tes propos qui bien qu'éloignés de ma vision et de mon vécu (ou de celui de mon écosystème), restent pour moi valable.

Devant des événements, il y a les faits, et il y a leur interprétation.

1- Je suis quelqu'un de précis. Alors, plutôt que de faire l'enchainement classique :  jugement de valeur / Personne + argument d'autorité + esquive (on le voit en cours de rhétorique) restons sur les faits. Tu décèles une incohérence de fond ou de forme, tu la notifies (je te réponds d'ailleurs de manière très précise sur les points que tu évoques).

2- Je n'ai pas réagi sur le "faire des CR", mais j'ai réagi sur ton (j'ai une Très bonne mémoire, même pas besoin de relire ton post) "Qu'il fasse d'abord les CR aux bons templates, sans fautes, etc... Après on verra". Devant autant de mépris, je suis resté sans voix.

3- Ensuite, si tu m'avais lu sans passion, tu aurais vu que j'ai nuancé mon propos.
    * Dans un petit cabinet (<50 consultants), le casting est plus drastique, on a 6 mois pour montrer qu'on peut voler de ses ailes , si non --> C'est la porte à la fin de la période d'essai. Tu y es allée au bluff en disant que c'est des viandards ou autre chose finissant avec un ard. Je t'ai prise la main dans le pot de confiture car visiblement tu parlais d'un sujet que tu maitrisais mal.
    * Dans un grand cabinet, j'ai abondé dans ton sens. J'ai émis ensuite juste mon opinion en disant que c'était du talent gâché.

Pour moi ce n'est pas de l'humilité ça, c'est du professionnalisme. Quand on est un professionnel, on laisse l'émotion dans le vestiaire. Tu crois que je n'ai jamais eu un client qui n'a pas trouvé que je ne répondais pas à ses besoins ? Je n'ai aucun état d'âme à lui dire "Ok, selon toi qu'est ce qui manque ? Qu'est ce qui t'a frustré ?" et me remettre au boulot.

En revanche avoir un partner qui vient jouer les pédants sur une propale où il n'a aucune compétence ni méthodologique, avec une vision fausse des attentes du client, je n'ai aucun état d'âme à le rembarrer, gentiment et poliment, mais je le rembarre quand même. Je n'appose pas ma validation (c'est mon rôle de caution technique) sur une propale mal ficelée techniquement. Parce que tu crois que si le client dit qu'on ne répond pas au besoin, le partner en question se rappellera que c'est lui qui a foutu la merde ? Non, il me mettra tout sur le dos. Je ne suis pas un pigeon.

Se défendre ou être ambitieux ne veut pas dire manquer d'humilité.

Merci du conseil, mais je sais gérer tout seul comme un grand.

Quand je vais présenter un résultat à un Directeur D'usine par exemple, je passe la première partie de la présentation à la présentation du cheminement, et de la ou des hypothèses retenues. Exemple classique, je veux démontrer que l'amélioration apportée est valide (en gros que l'eccart entre la valeur ancienne et la valeur nouvelle est tellement grande qu'on peut considérer statistiquement que l'amélioration a bien eu lieu). Je peux tricher (en stats tout est possible). Je peux dire qu'à 80% l'amélioration apportée est valable alors que je sais que les tests statistiques disent le contraire si j'avais choisi une fiabilité de 85-95% . L'honnêteté m'oblige à lui dire quels paramètres j'ai retenu.

Oh, encore un jugement de valeur, tu en deviens prévisible. Qu'est ce qui te laisse croire que je confonds méthodologie et livrable ? le fait d'avoir pris des exemples pour illustrer mon propos ? Et puis, par les temps qui courent, l'industrialisation dans le conseil a plus que fait une percée hein ? Quand on dit "on fait du sur mesure pour le client", ça veut dire "on fait du neuf avec du vieux" period.

Par contre, je suis intraitable sur les dérives qui lèsent mes intérêts personnels. Et si ça doit se régler devant le PDG, ça se règlera devant le PDG. C'est le premier point.

Il faut arrêter l'enfumage.

Pour moi, comme dirait titine (chacun ses philosophes n'est ce pas ?), "si c'est flou, c'est qu'il y a un loup". Or, quand on te lit, on ne peut pas mettre le doigt sur le concret de ton travail. On lit des "j'ai sauvé mon client, je suis trop forte", mais rien ne permet de projeter quoi que ce soit sur le concret de ce sauvetage.

L'association en rhétorique, un classique. J'explique pour ceux qui n'ont pas compris.

"Tu as parlé d'expertise, je veux montrer que j'ai raison. Je te sors du champ des consultants pour te mettre de coté des experts. Je conclue en disant que comme tu es expert, que les experts font de piètres consultants, tu es un piètre consultant conclusion ton propos n'ont aucune valeur."

On se rassure comme on peut hein ?

Bien, maintenant un peu de sérieux je suis attaché au fond moi.

Prenons un département dont il faut optimiser le fonctionnement. Tu connais combien d'approches pour optimiser le fonctionnement d'un process ? BPM, TOC, Lean, Six sigma, ITIL chapitre service design, tu l'appelles comme tu veux, tu fais ce que tu veux je m'en fiche. Ces méthodos te fournissent des outils qui vont te permettre d'atteindre un objectif en fonction des attentes. De la même manière, un business case c'est un classique. Une analyse d'impact aussi.

Gérer un projet, que tu fasses du Prince 2 ou du PMI tu vois des différences de fond ? Tu as une méthodo , outils et des livrables associés des jalons, etc ... Tu ne réinventes pas la roue, tu industrialises point (après oui tu vas customiser deux ou trois points précis, mais tu resteras dans la même philosophie).

Ensuite sur l'expertise : Mes clients ce qu'ils reprochaient aux consultants, c'est la méconnaissance de leur métier. Des réponses partielles aux problèmes, et une incapacité à apporter du liant entre le management et les opérationnels. Après, mon cas était particulier, je travaillais principalement avec des Directions industrielles pour optimiser des usines. Il est possible que dans un service financier par exemple, la vision métier soit une donnée moins importante pour être pertinent  

Pour conclure l'enfumage sur le conseil en orga il faut arrêter. Un caricaturait à peine en parlant il y a quelques années "c'est de la PMO avec du SI" en parlant de définir le conseil en orga. Il couvre avec cette phrase 80% du spectre d'activités ballpark.

Donc, l'équipe que je vais monter c'est une équipe que je veux : Capable de comprendre le manuf d'un point de vue contraintes opérationnelles, des types qui ont passé leur temps dans les bureaux climatisés des chefs ça ne m'intéresse pas.

Pour pseudobis, je ne m'efface devant le collectif que si le collectif joue pour mon intérêt. Si mes intérêts sont foulés au pied, je joue ma partition perso.

Je pense avoir donné suffisamment de matière aux nouveaux pour qu'ils sachent où ils vont atterrir. Le conseil je m'en fiche, je ne suis plus consultant mais client. Et j'ai une idée très claire de ce que j'attends. Je veux plus que des pisseurs de slides. Je veux des gens qui vont challenger ma vision globale, qui peuvent déployer dans les usines world wide, et surtout qui ne vont pas allumer des incendies avec les syndicats !

CG

Bonjour à tous et désolé de m'inbriquer dans vos clash^
 
Voilà, comme j'ai bien compris un consultant en organisation qui veut perdurer et acquérir un vrai avantage concurrentiel se doit de se spécialiser à un moment donné. Je voulais savoir ce que vous pensiez de l'idée de se spécialiser dans le secteur de la fonction publique.
 
Actuellement en apprentissage au sein d'une ESC (Top5) et titulaire d'une licence en science politique, j'ai notamment effectué un stage au sein d'une collectivité territoriale. Ce profil peut je pense facilement se valoriser pour le wannabe consultant secteur public que je suis. Mais quid des opportunités d'embauches dans ce domaine? Avec toutes les réformes étatiques impératives à venir, ce spécialiser dans ce domaine est-il judicieux? Qu'en est-il des salaires, sont-ils égaux par rapport à un consultant qui travail dans le secteur de la finance par exemple? Y'a t-il des spécificités à ce domaine (évolution de carrière...)?
 
Merci d'avance pour vos réponses.