Ces minuscules particules proviennent des fumées des moteurs diesel, les plus fines pouvant transporter des composés toxiques (sulfates, métaux lourds, hydrocarbures...) dans les voies respiratoires inférieures. Les poussières peuvent aussi provenir de processus industriels ou d'installations de combustion.

Toutes les combustions émettent plus ou moins d'oxydes d'azote (NOx) mais en France, ceux-ci proviennent essentiellement de la circulation automobile, le NO émis par les pots d'échappement se transformant assez rapidement en NO2. Ce dernier participe à la formation d'ozone en basse altitude et à celle des pluies acides. Ce gaz irritant peut altérer la fonction respiratoire.

Le dioxyde de soufre (SO2) : gaz polluant caractéristique des agglomérations urbaines et zones industrialisées. Il provient principalement de la combustion du fuel ou du charbon ainsi que des véhicules au diesel.
 

 
LE FIGARO. – La Laguna 3 marque-t-elle le début de votre reconquête commerciale?  
 
 
Carlos GHOSN. – Nous avons lancé la Twingo 2 en juin, mais la Laguna est aussi très importante. D’abord parce qu’on est au début de l’offensive produits. Or, ce sont les lancements qui alimentent l’activité d’un constructeur. Ensuite, La Laguna marque l’amorce de notre reconquête du haut de gamme, un segment où on ne peut pas dire que nous ayons réussi jusqu’à maintenant.  
 
 
Pourquoi avoir opté pour un style si consensuel?  
 
 
Nous avons essayé de faire une voiture très ciblée sur les attentes des clients du segment berlines moyennes. Tous les attributs de la Laguna – design classique, fiabilité irréprochable, qualité de premier niveau, coût d’utilisation très compétitif, plaisir de conduite – correspondent à leur demande. Certes le design n’est pas décoiffant. Mais sur ce segment, tous les modèles sont classiques. Les clients veulent une voiture qui dure au moins 6 ans. Ils n’ont pas envie d’un effet de mode qui dure un an ou deux, puis retombe.  
 
 
Existera-t-il un style Renault, reconnaissable sur tous les modèles?  
 
 
Il y aura des points communs dans le design des voitures, mais légers et de moins en moins visibles. Le client n’achète pas quinze Renault, mais une seule. Il se moque de savoir si tel ou tel modèle de la gamme ressemble à celle qu’il a acquise. Je souhaite donner aux designers le moins de contraintes possible, je leur demande avant tout de faire des voitures qui plaisent au client.  
 
 
Vous cherchez à être présents sur tous les segments, du low-cost jusqu’au haut de gamme, ne craignez-vous pas de vous disperser?  
 
 
Mis à part quelques constructeurs européens qui sont spécialisés, tous les constructeurs essayent d’être le plus vite possible généralistes et globaux. Personne n’essaie de devenir régional et constructeur de niche. Les Allemands vont par exemple vers de petites voitures. Nous allons d’ailleurs mettre les bouchées doubles pour être présents partout dans le monde et sur tous les segments. Les constructeurs qui se limitent à une région et à un segment auront beaucoup de difficultés à être compétitifs dans l’avenir.  
 
 
De nouvelles catégories de véhicules apparaissent sur le marché, comme les « crossover », les 4 × 4 citadins, en quoi cela impacte-t-il votre stratégie?  
 
 
Le marché est en pleine évolution : des segments se divisent, d’autres s’agglomèrent. Les frontières entre les segments sont à présent très fluides. Les «crossover» représentent des volumes beaucoup plus importants qu’il y a deux ou trois ans. Regardez le succès de Nissan avec Qashqai : c’est un segment qui n’existait pratiquement pas avant, et Nissan va en vendre entre 180 000 et 200 000 unités cette année. La réponse à la fluidité des segments, c’est la multiplication de l’offre autour de la même plate-forme. Là où nous nous contentions autrefois de fabriquer une berline, nous réalisons aujourd’hui une berline, un break et un coupé. Il restera néanmoins toujours une demande très classique, pour des modèles comme la berline Laguna, même si le nombre de clients potentiels risque de se rétrécir.  
 
 
Le lancement de produits low-costs dans des pays comme l’Inde, l’Iran ou la Russie sera-t-il suivi d’une montée en gamme?  
 
 
Notre objectif n’est pas de ne vendre que la Logan dans les pays émergents, mais de constituer des bases de volumes importants qui nous permettront ensuite de vendre d’autres déclinaisons de Logan ou d’autres modèles Renault. En Iran, on vend des Logan, mais aussi des Mégane. En Inde aussi, on commence avec la Logan, mais ce n’est qu’un début. Cela permet de s’introduire sur un marché et de familiariser les clients avec la marque.  
 
 
Ne craignez-vous pas de «cannibaliser» vos véhicules d’entrée de gamme avec la Logan?  
 
 
Je ne le crois pas. Logan est une voiture qui vous donne des basiques : vous avez une famille, et vous voulez un coffre, 4 ou 5 places, et un air conditionné qui soit fiable. Si vous voulez plus de sophistication, vous ne choisissez pas une Logan. Par ailleurs, il vaut mieux que les clients se découvrent un goût pour le low-cost avec nous, plutôt que sans nous.  
 
 
Vous avez présenté à Francfort la Sandero, un véhicule développé sur la plateforme Logan et destiné dans un premier temps à l’Amérique du Sud. Peut-il devenir un succès en Europe?  
 
 
C’est bien parti. C’est comme pour la Logan : au début, on l’envisageait pour les pays émergents. Mais regardez le modèle break, les Allemands vont en vendre 18000 à 20000 cette année, et sans publicité, car on ne la pousse pas en Europe. Nous sommes même en rupture de stock, ce qui nous a obligés à décaler le lancement de ce modèle dans certains pays.  
 
 
Vous vous êtes engagé à atteindre 6% de rentabilité en 2009; or, cette année, vous ne visez que 3%. Confirmez-vous vos engagements?  
 
 
On a fait 2,5% de rentabilité en 2006, on va faire 3% cette année. Jusqu’à maintenant, c’était sur les coûts, sur l’efficacité, sur le bon management des opérations à l’international que nous avons travaillé. À partir de 2008, le relais est pris par l’offensive produits, avec environ un lancement par mois. Nous pensons néanmoins que l’optimum sur le plan de la rentabilité ne sera pas à l’issue du plan, en 2009, mais en 2010, où nous bénéficierons de l’impact du renouvellement de la gamme Mégane.  
 
 
À Francfort, la voiture verte est à l’honneur, et les constructeurs rivalisent d’inventions techniques pour prouver qu’ils sont les plus actifs sur ce terrain. Vous semblez plus discret…  
 
 
Nous ne voulons pas focaliser le débat sur la technique. Il y a un problème d’émission, nous apportons des solutions. Elles doivent tenir compte des technologies, mais aussi être abordables. Vous ne pouvez pas proposer une technologie qui double ou triple la taille de votre moteur et ajoute de 3 000 à 4 000 euros au prix de la voiture. On est tous capables de faire miroiter tout ce qu’on sait faire, mais pour vendre combien de véhicules? Avec la Laguna 3, qui n’émet que 130 grammes de CO2 par kilomètre, nous offrons une réponse moins high-tech que d’autres, mais raisonnable.  
 
 
Renault peut-il se passer d’une présence aux États-Unis?  
 
 
Un investissement américain demande une mobilisation totale de l’entreprise. On ne peut pas à la fois lancer un projet en Iran, s’étendre en Russie, avoir une usine en Inde et au Maroc, et en plus s’attaquer aux États-Unis. Il faut attendre que tous ces gros projets que nous avons lancés soient arrivés à maturité. Le jour où vous dites «J’y vais», il faut que toutes vos équipes, toutes vos ressources soient dédiées à cela.  
 
 
Un rapprochement avec General Motors est-il enterré, après l’échec des négociations en 2006?  
 
 
Ce n’est pas d’actualité. Mais, à terme, la stratégie est imparable. Quand on a su faire fonctionner une alliance comme Renault-Nissan, on saura faire fonctionner une alliance Renault-Nissan + X. Mais aujourd’hui, les conditions ne sont pas réunies. Un, parce que je ne pense pas qu’il y ait beaucoup d’appétit de l’autre côté. Deux, chez Renault comme chez Nissan, tout le monde est déjà bien occupé à réussir son plan : Renault Contrat 2009, et Nissan Value Up. Une fois que les deux entreprises seront sur une pente de croissance indiscutable avec des profits à très haut niveau, tout est envisageable. Aujourd’hui, un projet de ce type risque d’être considéré comme une fuite en avant, comme si nous n’arrivions pas à traiter les challenges actuels. Voilà pourquoi nous avons abandonné très vite les discussions.  
 
 
Jaguar et Volvo sont à vendre, êtes-vous intéressé?  
 
 
Non.  
 
 
Vos usines ne tournent pas à plein régime en Europe de l’Ouest, prévoyez-vous des restructurations?  
 
 
Si nous avons une croissance forte, ce que j’espère, il y aura une croissance. Si la croissance est normale, on sera presque stable. Je n’envisage pas de restructuration : nous avons une évolution tout à fait naturelle de nos effectifs. Même si, à Sandouville, l’usine qui produit la Laguna, nous sommes à un niveau d’utilisation de nos capacités de production qui nous oblige à réussir.  
 
 
Où en êtes-vous de votre plan antistress, après les suicides de cet hiver?  
 
 
Ces drames ne nous ont pas laissés indifférents. Bien au contraire. Nous avons pris beaucoup de mesures, et elles sont déjà en place. Auparavant, au «technocentre» de Guyancourt, nous avions un patron qui dirigeait en même temps l’ingénierie et l’établissement. On a dissocié les deux jobs. Il faut quelqu’un qui se préoccupe essentiellement des conditions de travail. Il y a eu aussi beaucoup d’actions de formation à l’accompagnement d’équipe, pour traiter les problèmes humains aussi bien que les problèmes techniques. Tout le monde considère qu’il est très important de maintenir les troupes motivées, de faire en sorte que les équipes aient de bonnes conditions de travail et qu’elles ne se sentent pas seules quand elles sont face à une difficulté.  
 
 
Vous pilotez deux entreprises, dont les sièges sociaux sont situés à plus de 10 000 km de distance, n’est-ce pas beaucoup pour un seul homme?  
 
 
C’est vrai que c’est fatigant, mais aujourd’hui c’est important pour le groupe d’accélérer les synergies entre Renault et Nissan. Mais je ne dis pas que ce sera toujours comme ça.