Reprise du message précédent :

Depuis quand ta boîte est une entreprise de transformation de cogip ?

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Malheureusement l’innovation des secteurs primaires et secondaires nécessite un capital énorme que les petites structures n’ont pas. Tu cites encore et toujours des boîtes de services.
Il n’y a pas de startup qui fabrique des réacteurs, des voitures (on pourrait dire Tesla mais c’est passé direct au stade COGIP), des actions, des centrales (et ce malgré les investissements énormes...), des ponts, des puces. Simplement parce que l’accumulation de capital nécessaire est ÉNORME.
Et avec cette accumulation vient une nécessité d’administration du travail. Une COGIP, quelle que soit sa nationalité.

 
La boîte de mon conjoint fonctionne aussi sur ces principes
 
 
 
Plus que le stade de développement, je pense effectivement que c’est surtout la taille de la boîte qui conditionne pas mal ce type de fonctionnement.

Est dans une action de transformation ça fait partie des objectifs après que ça réussisse ou pas c'est autre chose.
Si tu pouvais éditer ça serait mignon par contre

un exemple type qui parlera aux forumeurs de HFR :  Free : ses offres agressives et sa freebox Revolution  
Constatez ce qu'ils sont maintenant

Le propos c'est je pense que déjà ce genre chose est possible dans une petite structure mais qu'en grandissant t'es obligé de transiger.
Après sur ton exemple vu ce qu'on sait du parcours de ton conjoint je ne doute pas qu'il le pense la question c'est aussi est ce que tous les salariés le pensent, la même question vaut d'ailleurs pour hadada qui nous semble avoir une relation privilégiée avec certains de ses employés qu'en pensent les autres ? Sont il jaloux? Ont ils l'impression que le chef favorise des copains ?...

Ça fait quand même un moment que la boîte existe avec assez peu de turn-over niveau employés, ils ont pas les moyens d’avoir une politique salariale agressive donc ce n’est clairement pas le moteur de ce qui fait rester les gens.
Édit pour ton rajout : après lui n’a pas d’ami au boulot, ce n’est pas cet aspect là qui est primordial je pense. c’était surtout le « écouter les idées des employés », « droit à l’erreur », « définir un projet commun », peu de niveaux hiérarchiques...
Chez eux ça marche (mais là encore effectivement la taille de la boîte compte beaucoup à mon avis).

Je voulais juste saluer la qualitay de la discussion de ce week-end     .
C’est intéressant d’avoir vos points de vue selon que vos boites soient jeunes agiles et enthousiastes ou matures et expérimentés .

+1
Si ça t'intéresse regarde Silicon Valley, t'as ça aussi avec de l'humour.

C'est même le schéma classique de toutes les boîtes  
Au départ il y a l'idée et la réalisation pure, mais souvent faite de façon assez sale
Ensuite quand la boite grossie des process sont mis en place, il y a de moins en moins d'idées, et la plupart des gens brassent du vent avec des réunions à la con, des discussions sur la couleur du pot de peinture à utiliser etc
Puis la boîte périclite et s'endette, et est généralement rachetée quelques années après
Ainsi va la vie des business dans ce bas monde du capitalisme  

Le plus rigolo c'est quand elles essayent de garder l'esprit start up youhou on est jeune, on est tous copains, alors que c'est un truc qui brasse des millions avec des bureaux dans toutes les capitales.

Il faut garder aussi à l’esprit que l’énorme majorité de l’innovation reste faite par des grosses/énormes boîtes, et que l’énorme majorité de l’innovation reste de l’innovation incrémentale. La « disruption » c’est très rare et le succès est encore plus rare.

En guise de conclusion (pour ma part), je dirais que dans un milieu concurrentiel, les modèles qui émergent sont ceux qui fonctionnent.
En l'occurrence, les deux facteurs principaux d'organisation ont été extraits par les différents intervenants:
- la taille de la structure
- le capital nécessaire
A chaque fois, vous comparez des choses qui n'ont pas grand chose à voir. Les modèles des grosses boîtes sont nécessaires pour produire. Dans les Echos il y a quelques jours, il y avait un petit article fort intéressant sur les "start-ups" qui abandonnent la voiture électrique. Des start-ups mais aussi des boîtes industrielles de taille non-négligeable. L'article parlait de l'abandon de la voiture électrique par Dyson par exemple.  
La principale raison est que la construction d'objets complexes, qui nécessite un gros outil industriel et une chaîne logistique complexe ne peuvent se faire que dans les fameuses "COGIP".  
Et se réjouir de la disparition de ce modèle, c'est parfaitement stupide: vous allez faire comment pour envoyer les satellites nécessaires à la boîte d'hadada ou produire le courant pour faire tourner vos ordinateurs ?
Ce qui va se passer en pratique, c'est l'importation massive d'immigrés des PVD. C'est exactement ce qui se passait à EDF quand je suis parti.

 
 
Tu es _complétement_ à coté de la plaque, tu peux même pas imaginer

C'est une question de culture. L'entreprise fonctionne exactement comme un salarié. Elle tend à atteindre une zone de confort. Si la formule rapporte, on ne la remet pas en question. Et on étudie des pistes de progrès faciles comme le cost-killing.
 
Innover implique de prendre des risques, de ne pas avoir peur du changement. C'est un coût et une organisation, il faut s'en donner les moyens, avoir un bureau d'études en interne ou en externe, intégrer la conception et le développement au système, savoir gérer les projets à toutes les étapes. Ça ne se fait pas du jour au lendemain, surtout dans une entreprise qui ne l'a jamais fait.
 
Quand tu vois déjà comme certaines boîtes sont frileuses avant de franchir le pas du commerce international alors que c'est simple et que ça rapporte.

+1

 
Toutes les grosses boîtes ont une "politique d'innovation" (leurs dirigeants lisent trop de conneries) et les moyens financiers et organisationnels pour le faire. Mais ça marche moyennement pour une raison très simple: les gens n'ont pas peur d'échouer quand ils innovent mais de réussir, parce que ça va leur donner du travail.

  c'est noté

C'est surtout culturel, voir le taux de natalité dément en France ...

Exemple :
- une reussite : Microsoft qui se lance dans les jeux videos  
- un echec : le meme Microsoft qui se lance dans les smartphones  
A chaque fois , des dizaines de milliards de $ mis sur la table.

Tu dois en trouver pas mal en France quand même

Le Zune.  

 
Il n'avaient pas hadada comme CTO, imagine le succès mondial sinon
Des gars de 26 ans qui auraient mis en PLS tous les experts du domaine

Les grosses entreprises, oui Dans les plus petites, c'est plus rigolo. J'ai même vu des entreprises qui faisaient de l'innovation sans le savoir, sans formalisation (pas un seul cahier des charges...).
 
J'ai jamais vu un dirigeant avoir peur du volume de travail, d'autant plus que souvent ils estiment que leurs subalternes sont oisifs et que l'entreprise peut encaisser +50% d'activité sans 1 embauche. Ils raisonnent en termes de pognon

Bill Gates a expliqué pourquoi récemment

Il a fallu du temps et de l'argent pour la réussite, tout de même  

c'est justement ce dont on parle

 
Tu vois rarement un ingénieux au volant d'une bétonnière ou fixer les barre de fer avant de couler le béton.

Au moins il a du taf lui    

Je le vois complètement à l'inverse  Presque trop d'entrain à en être fatiguant

C'est vrai oui.
La taille permet d'abandonner la tentative sans sombrer, si elle s'avère vaine après un temps d'observation suffisant.

(les smartphones Surface sous Android arrivent )

Vous faites du gros CA alors maintenant ?

Pour ceux qui s'intéressent aux topologies des cultures d'entreprise, je pose ça là :

(Westrum, 2004)

 
oui il a fallu attendre 1997 avec age of empires, de toute façon a l'époque a part nous il n'y avait pas tant de gamers  
le pinball préinstallé est devenu culte assez rapidement aussi  

Ma cogip à une bonne participation dans Alan
Il me semble qu'on est le principal actionnaire.

voilà...
Il y a quelques années j'ai rejoint un fabricant de box ADSL (startup d'une trentaine de salariés) qui venait d'être racheté par une cogip d'un secteur proche (set top box), ils arrivaient avec leur agilité, leurs processus de décision rapides très adaptés a leur typologie de clients (plutôt petits et en recherche d'agilité même si on bossait quand même pour un gros opérateurs français), le but était aussi de faire évoluer les méthodes de la cogip après 2 ou 3 ans on s'est rendu compte qu'en fait il y avait du bon de chaque côté mais que les spécificités propres de chaque business et client rendait un one size fits it all dans la méthodologie et le travail très difficile à appliquer et inefficace...

Édité par contre ouais cpas une boîte de transfo de cogip faut pas exagérer

 
 
"culture agile" mais ça fait plus de 20 ans que je suis dans cette culture, ça s'appelait pas comme ça.