Bonjour,

Diplômé bac +5, je travaille comme cadre dans mon entreprise actuelle depuis quelques années, et une charge de travail supplémentaire assez forte oblige à avoir une nouvelle ressource. Il s'agit donc d'une création de poste, et plus généralement d'une création de service dont je serai le responsable. Il s'agit de quelque chose de relativement classique dans ma boîte, de par son développement ils font régulières des promotions en interne et nous permettent donc de passer responsables.

Bien qu'étant au courant depuis quelques mois de la nouvelle, le passage en tant que responsable approche car commence en juillet, et devient concret. Pour le moment, je n'ai fait que de la supervision technique (stagiaires, consultants, etc). Avec des erreurs en premier lieu, dont on apprend bien entendu. Mais aujourd'hui j'aimerais éviter d'arriver sans aucun bagage managérial. De plus, j'ai pour volonté que les collaborateurs que je managerai à l'avenir se sentent bien, sans pour autant être laxiste. Je me pose donc beaucoup de questions, pour certaines probablement bêtes et ingénues, et suis intéressé par votre feedback en tant que manager (via mes questions en particulier, mais un feedback "généraliste" se prend aussi) :
- Dans le cas d'une promotion en interne, comment se conduire ? J'ai tendance à me dire qu'il faut que je reste comme je suis, mais je me dis que mes collègues, qui me connaissent en tant que non-manager, pourraient ne pas me voir comme manager par la suite ;
- En faisant des recherches sur Internet, je vois du monde qui parle de prendre des livres de management pour se former. Est-ce vraiment utile ? Ou plutôt pipo ? Y a-t-il vraiment des livres sur lesquels on peut apprendre des choses intéressantes et que l'on peut mettre en application en tant que manager ? De manière générale, comment puis-je me former ?
- Compte tenu de mon âge, et de surcroît ayant commencé tôt dans mon domaine, j'ai peu de différence d'âge avec les jeunes diplômés (entre deux et trois ans). J'appréhende un peu le fait de manquer de crédibilité compte tenu de mon âge (à travers de futurs collaborateurs, ou d'autres managers), je ne sais pas si c'est une appréhension fondée ou non. Est-ce fondé ? Si oui, comment avez-vous pu répondre / que préconisez-vous contre cet éventuel manque de crédibilité ?
- Dans quelle mesure est-il possible d'avoir des activités extra-professionnelles avec ses collaborateurs directs ? Si l'on s'aperçoit par exemple que l'on a un loisir en commun, est-il "admissible" de le pratiquer en commun ? J'imagine qu'il y a une certaine réserve à avoir, et autour de moi j'observe qu'il y a souvent une distance gardée entre responsables et collaborateurs ;
- Comment évaluer ce qu'un collaborateur peut cacher ? J'imagine que les feedbacks de son équipe ne sont pas tous totalement francs. Par exemple, si un collaborateur cache le fait qu'il ait trop de travail / pression (parce qu'il/elle appréhende le fait de se voir dévalué au regard de son responsable par exemple), est-ce que vous arrivez facilement à vous en apercevoir ?
- Quid de la gestion des égos ?  
- Comment évaluer la charge de travail de chacun à l'instant t ? J'imagine que les collaborateurs de votre équipe travaillent à des rythmes différents, peut-être qu'ils livrent également à des rythmes différents ;
- Comment faire un feedback négatif à un collaborateur sur son travail tout en évitant de le vexer ? De manière générale, comment savoir s'il vaut mieux être calme ou plus dur face à un travail insuffisant ?
- Arrive-t-il que l'un de vos collaborateurs n'ait pas de travail particulier à réaliser sur une courte période ? Si oui, comment gérez-vous cette situation ? S'il n'a toujours pas de travail sur une journée ou deux, vous lui dites de rentrer chez lui, de rester au cas où... ?
- Existe-t-il des communautés de managers où l'on peut échanger sur les problèmes que l'on aura pu rencontrer et sur les solutions que l'on a pu mettre en place parallèlement à ces problèmes ? Échangez-vous régulièrement avec d'autres managers sur votre métier, et si oui cela vous aide-t-il dans vos activités professionnelles ?

Il y a bien entendu beaucoup de cas de figure auxquels je n'ai pas pensé, et suis preneur de tout retour. De même que j'imagine que ma vision du métier est en partie étriquée et en partie fausse également.

Merci d'avance.

Hello,
 
Du haut de ma modeste expérience de jeune manager (+ de 3 ans responsable d'un magasin, entre 21 et 24 ans), je peux t'apporter quelques éléments sur certains des points que tu soulèves :
 
Au niveau lecture, je te recommande François Dupuy (la série Lost in management) qui a une approche sociologique du management que je trouve très pertinente, à fortiori pour les jeunes générations. Notamment son ouvrage "On ne change pas les entreprises par décret". Il y explique notamment que les salariés d'une entreprise réagissent par rapport au contexte auquel ils font face et, donc, l'importance de le comprendre pour transmettre des directives qui seront pertinentes et appliquées. Bien sûr, beaucoup d'autres concepts y sont abordés et l'objectif n'est pas d'en faire un résumé, mais je trouve cet ouvrage idéal pour s'initier au management. Par ailleurs, il illustre avec des exemples ce qui rend la lecture agréable et en fait un livre moins théorique qu'il n'y paraît.  
 
S'agissant de la différence d'âge avec tes collaborateurs. J'y ai moi-même été confronté, et j'ai managé des personnes bien plus âgées que moi, mon collaborateur le plus âgé avait 62 ans quand je n'en avais que 22. Pire encore, j'étais bien moins diplômé que certains de mes collaborateurs. Je pense que la crédibilité, qui d'ailleurs peut-être mise à mal sans parler de différence d'âge ou de diplôme, s'acquiert autour de plusieurs axes :
 
- Le pouvoir : C'est, pour moi, un élément indispensable dont l'absence me conduirait à refuser un poste de manager. Dans beaucoup d'entreprise, les managers n'ont pas les clés pour effectuer leur travail correctement et sont de simples épouvantails sans réelle possibilité d'action. J'entends par là qu'il faut que tu t'assures que tu auras concrètement des leviers décisionnaires (décider de l'affectation d'une prime, décider de l'évolution de tes collaborateurs...). C'est une notion d'incertitude : le pouvoir naît de l'incertitude. Si tu as le pouvoir d'impacter la carrière de tes collaborateurs, ceux-ci seront plus enclins à te suivre.
 
- La confiance : Un point également important. En tant que manager, tu dois avoir les connaissances et compétences qui te permettent d'être un référent pour tes collaborateurs. Bien sûr, ça implique de connaître la réalité opérationnelle de leur travail mais ça implique surtout une certaine constance. Nombre de managers répondent parfois différemment à une même question posée par des collaborateurs différents sans qu'il y ait une raison contextuelle de changement, c'est pas bon. En ce sens, il faut non seulement veiller à transmettre les bonnes informations mais aussi à ne pas en transmettre lorsqu'il y a incertitude.
 
- L'exemplarité : Sois impliqué autant que tu veux que tes collaborateurs le soient. Certes, ça coule de source, mais certains l'oublient. Et non, ça ne veut pas dire toujours partir le dernier du bureau.  
 
- La pédagogie : expliquer à ton collaborateur en quoi sa mission, ou la directive que tu lui transmets, est nécessaire pour l'entreprise. A fortiori lorsqu'elle est triviale ou répétitive.
 
S'agissant des loisirs avec tes collaborateurs, je trouve cela plutôt néfaste pour la relation professionnelle. Ce que j'ai constaté : lorsqu'on se lie avec un collaborateur (parce qu'in fine c'est ce qui arrivera), il est plus difficile pour le responsable de transmettre des directives, d'intervenir lorsqu'elles ne sont pas respectées et il est bien plus facile pour le collaborateur de ne pas les suivre. Pour autant, je pense qu'il est nécessaire d'établir un lien extra-professionnel mais plutôt que de l'orienter sur un individu (avec lequel tu partages un loisir), il faut je pense l'orienter sur l'équipe. Par exemple, j'allais de temps en temps, le soir, au restaurant avec mes collaborateurs (sans être une réunion pro).  
 
Pour les feedbacks, si tu respectes les points précédents, et que tu apparaîs comme quelqu'un de confiance, il n'y a aucun raison que l'on te cache un mal-être. Alors, peut-être que ton collaborateur ne viendra pas t'en parler directement, mais ce sont des choses que tu peux lui demander ponctuellement ou lors d'entretien "bilan". Encore une fois, il faut analyser son contexte, donc le questionner sans juger, comprendre ses aspirations, ce qu'il aime dans son travail, ce qu'il n'aime pas, où il se voit dans x années. Finalement, ce sont les basiques d'une relation humaine.  
 
Attention aux ordres incohérents : Si un collaborateur a des objectifs de rendement élevés (ex : il doit faire 15 dossiers par jour, ce qui constitue une limite maximale) il ne faut pas transmettre des directives idiotes (ex : accroître le temps passé en relation client). On en revient à l'importance du contexte.
 
My 2cents.
 
EDIT : S'agissant des feedback négatifs, là encore il faut analyser le problème. Le collaborateur n'effectue pas le travail attendu pour quelle raison ? En a-t'il les compétences ? La charge de travail n'est-elle pas trop importante ? Aime-t'il les missions qu'il réalise ? Bref, il y a toujours une raison, l'enjeu c'est de la comprendre. J'avais eu le cas d'un collaborateur, proche de la retraite, dont le travail s'était nettement dégradé. A première vue, la conclusion selon laquelle le collaborateur y accordait moins d'importance car il partait de l'entreprise l'année suivante était tentante. En creusant un peu, un changement organisationnel ne concernant pas son poste, quelques mois auparavant, avait modifié sensiblement une de ses missions principales. Il était dorénavant tributaire d'un collègue pour la réaliser, ce qu'il avait vécu comme un déni de ses compétences.

 
Tes questions sont intéressantes, je vais tenter d'y répondre.
Pour présenter mon cas, je suis manager depuis environ 4 ans. D'abord dans le cadre d'une promotion interne puis par la suite embauché en tant que directeur technique dans une autre société dans laquelle j'ai du gérer des profils très différents (développeurs, testeurs, architectes, devops...) en interne (nos salariés) ou en externe (freelances, prestataires) mais tous très qualifiés.  
Manager est une approche personnelle, mouvante et complexe. C'est un métier à part entière très différente du rôle d'expert technique. Je n'y vois pas d'échelle en terme de valeur, c'est juste que ce n'est pas le même job et que pour moi le passage à un poste de manager relève plus de la reconversion que de l'évolution naturelle dès lors que le rôle de management est majoritaire sur l'exécution des tâches techniques classiques.
 
- Dans le cas d'une promotion en interne, comment se conduire ?
Tout dépend de la relation que tu avais avec tes ex-collègues qui deviennent de facto tes subordonnés. Je pense qu'en tant que manager, il est important de rester "naturel" et "vrai" car cela permet de garder la confiance. Néanmoins il arrive souvent qu'une promotion interne puisse engendrer des conflits difficilement surmontables pour tes collègues et qu'ils cherchent à partir. C'est très courant.  
 
- En faisant des recherches sur Internet, je vois du monde qui parle de prendre des livres de management pour se former. Est-ce vraiment utile ? Ou plutôt pipo ? Y a-t-il vraiment des livres sur lesquels on peut apprendre des choses intéressantes et que l'on peut mettre en application en tant que manager ? De manière générale, comment puis-je me former ?
Il existe effectivement des bons livres sur la management, des formations, des certifications... j'ai pratiqué personnellement les trois. Il faut que tu te forges ta propre vision du management mais il reste des bases importantes à connaître comme par exemple les différents types de management (persuasif, directif, collaboratif, délégatif), la manière de mener des entretiens de recadrage...  Ensuite, on se forme en permanence en lisant des articles sur le sujet, en échangeant avec d'autres managers et aussi bien sur avec la gestion du quotidien.
 
- Compte tenu de mon âge, et de surcroît ayant commencé tôt dans mon domaine, j'ai peu de différence d'âge avec les jeunes diplômés (entre deux et trois ans). J'appréhende un peu le fait de manquer de crédibilité compte tenu de mon âge (à travers de futurs collaborateurs, ou d'autres managers), je ne sais pas si c'est une appréhension fondée ou non. Est-ce fondé ? Si oui, comment avez-vous pu répondre / que préconisez-vous contre cet éventuel manque de crédibilité ?
Ce n'est pas tant l'âge qui compte que la manière dont tu vas te comporter et t'affirmer. Perso, j'ai 35 ans et je manage des collaborateurs qui ont parfois 10 ou 15 ans de plus que moi. Reste que je ne fais jamais preuve d'autoritarisme mais que je sais recadrer quand il faut le faire. Etre manager avec seulement 2 ou 3 ans d'expérience m'inquièterait un peu plus par contre car tu n'as pas forcément le recul suffisant pour manager. Ca sera là dessus qu'il faudra travailler.
 
- Dans quelle mesure est-il possible d'avoir des activités extra-professionnelles avec ses collaborateurs directs ? Si l'on s'aperçoit par exemple que l'on a un loisir en commun, est-il "admissible" de le pratiquer en commun ? J'imagine qu'il y a une certaine réserve à avoir, et autour de moi j'observe qu'il y a souvent une distance gardée entre responsables et collaborateurs ;
J'éviterais autant que possible d'avoir des activités extra professionnelles de manière individuelle pour ne pas risquer de créer ou de donner le sentiment de créer une relation privilégiée avec tel ou tel collaborateur. Il est naturel qu'on puisse avoir des collaborateurs avec qui la relation est plus facile, à la limite de l'amitié mais il faut faire attention. En revanche, je m'efforce de créer des moments où je propose à tout le monde d'aller au restaurant, au café, voir de travailler une après midi dans un jardin public par exemple. Bref, de créer des moments de décompression, parfois sur le temps de travail. Cela entretient l'esprit d'équipe et donne un climat de travail plus serein.  
 
- Comment évaluer ce qu'un collaborateur peut cacher ? J'imagine que les feedbacks de son équipe ne sont pas tous totalement francs. Par exemple, si un collaborateur cache le fait qu'il ait trop de travail / pression (parce qu'il/elle appréhende le fait de se voir dévalué au regard de son responsable par exemple), est-ce que vous arrivez facilement à vous en apercevoir ?
Il faut bien connaître le collaborateur pour cela, chercher à croiser les informations de manière subtile sans jamais jamais demander à un collègue subordonné ce qu'il pense de son collègue qui t'es aussi directement rattaché...
Il n'y a pas de recette miracle, la principale qualité d'un manager pour moi est la capacité d'empathie.  
 
- Quid de la gestion des égos ?  
Comme tout le reste, faut les gérer.  . Le but du collaborateur est de réussir à faire monter ses équipes. Malgré tout, parfois certains seront toujours insatisfaits, jaloux, etc...  
Il faut vite parler avec le collaborateur concerné et essayer de tout mettre à plat et éventuellement prévoir des choses sur le long terme et mettre en place un plan de carrière en accord avec lui et la direction.  
 
- Comment évaluer la charge de travail de chacun à l'instant t ? J'imagine que les collaborateurs de votre équipe travaillent à des rythmes différents, peut-être qu'ils livrent également à des rythmes différents ;
Tout dépend du métier. En ce qui concerne mes développeurs, on divise ce qu'il y a à faire en lot de développement que l'on estime à la louche. Puis on affecte ces tâches aux personnes en évaluant une capacité de charge moyenne journalière pour traiter ces tâches. après au cours du temps, on évalue la charge restante totale par rapport au temps restant et on voit si la personne est en surcharge ou à l'inverse en souscharge. En fonction de ça on ajuste en demandant à quelqu'un en souscharge de l'aider ou à l'inverse qu'il aide quelqu'un en surcharge.
 
- Comment faire un feedback négatif à un collaborateur sur son travail tout en évitant de le vexer ? De manière générale, comment savoir s'il vaut mieux être calme ou plus dur face à un travail insuffisant ?
Le plus important est de rester factuel et dans tous les cas rester calme. Il y a plusieurs phases si tu constates des problèmes de productivité. La première est d'échanger de manière informelle avec la personne pour essayer de comprendre pourquoi la productivité a soudainement baissé et essayer de trouver une solution.
 
- Arrive-t-il que l'un de vos collaborateurs n'ait pas de travail particulier à réaliser sur une courte période ? Si oui, comment gérez-vous cette situation ? S'il n'a toujours pas de travail sur une journée ou deux, vous lui dites de rentrer chez lui, de rester au cas où... ?
Cela n'arrive pas vraiment mais, dans de tels cas, je demande à ce qu'il traite des sujets repoussés par manque de temps ou fasse de la veille technique
 
- Existe-t-il des communautés de managers où l'on peut échanger sur les problèmes que l'on aura pu rencontrer et sur les solutions que l'on a pu mettre en place parallèlement à ces problèmes ? Échangez-vous régulièrement avec d'autres managers sur votre métier, et si oui cela vous aide-t-il dans vos activités professionnelles ?

Il existe diverses communautés plus ou moins informelles. Perso, je fais parti d'un groupe Whatsapp de CTO d'entreprises du même secteur que la mienne et on a pas mal d'échanges d'expériences (pas que sur le management pur)