Reprise du message précédent :
Il y a aussi la notion de regard nouveau, extérieur à l'entreprise, dont la fraîcheur, mêlée donc à l'expérience d'autres situations dans d'autres boîtes, peut parfois constituer tout l'intérêt.

 
 
Mouai ça c'est un peu BS. Un haut cadre dans une bonne boîte serait tout à fait capable de s'extraire de son univers pour réfléchir dessus de façon extérieur.
C'est juste une question de temps comme le disait Hynex et aussi qu'ils n'ont pas envie de le faire eux même, ce n'est pas leur coeur de métier.

Le boulot des consultants est chiant et ingrat ... toujours plus simple de payer des cons pour faire les merdasses à sa place ...

 
Je suis pas sûr que tu puisses avoir un regard réellement critique quand ça fait dix ans que tu fais partie des hauts potentiels de ton entreprise. Ce n'est pas une question d'intelligence ; juste qu'à mon avis, quand tu fais partie du système, tu as potentiellement des intérêts/des convictions qui t'empêchent de voir ou d'accepter ce qui peut paraître évident à un outsider.

 
Aigri va  

 
 
Ma remarque c'est plus dans le sens qu'il y a grosso modo 2 options.
 
La une, c'est un cadre sup, déjà dans le comité stratégique a qui on va donner une nouvelle mission normalement échue aux consultants. Il a l'habitude de ce type de missions et finalement il fait juste son job donc pas de pbm pour lui.
 
La seconde, le comité stratégique est trop occupé et on file la mission à un cadre important mais normalement cloisonné à son secteur (selon l'industrie dont on parle on aura bcp de facteurs qui joueront nous sommes d'accord). Le risque c'est qu'il regarde d'abord ou uniquement sur son secteur comme d'habitude et se limite à ça. Je suis cependant convaincu pour l'avoir vu que ce type de personne est tout à fait capable de s'extraire vraiment de ses tâches journalières pour se lancer dans autre chose. Il regardera sans doute d'abord son secteur qu'il connait bien mais il comprendra tout aussi vite et sans doute mieux qu'un consultant les intrications avec les autres BU et donc serait capable de définir une stratégie et surtout un plan réalisable.
 
Le conseil en strat tu as bcp de propositions sublimes mais jamais réalisées ou réalisables et on commande des missions à des consultants en orga pour réaliser qqchose à partir de ça. Donc pour réaliser un papier peut être un peu moins PPT compliant mais plus réalisable je pense qu'un bon cadre (dans de grosses boites c'est quand même un ex septuo avec 10 à 20 ans d'Xp qui a fait du chemin) pourrait, si on lui laissait le temps, faire un meilleur travail qu'un consultant, tout du moins égal.

 
il faudra qu un jour je passe un peu de temps a pondre un message sur la veritable fonction du conseil pour eviter de lire ce genre d anneries...
 
en gros: la strat. existe surtout car le middle management des entreprises ne vaut svt pas grand chose. Les consultants ne font pas grand chose de plus qu analyser des data qui existent deja (parfois la plus value du consultant est justement de les extraire, ou de les faire extraire d une database obsolete...), de passer du temps a resoudre un probleme avec un peu de bon sens et l analyse de ces data.
 
Pour accomplir cette tache, ils ont le support du management (qui permet d etre independant et d acceder aux data, management time), du temps, une credibilite assumee dans les recommendations proposees.
 
my 2 cents.

Souvent, une boite a aussi rarement de la ressource pour mettre 4 personnes derrière des téléphones 14h / jour à appeler tous les distributeurs bulgares de la colle pour carrelage ... ou alors à lire les rapports annuels et faire les anafis depuis 2001 des 40 fabricants de gaine pour cable électrique en Asie

 
Au temps pour moi, je me contentais de relayer ce que j'avais entendu d'ex-HEC dans le métier. Et je ne me vois pas trop dire dans un entretien que les consultants sont là parce que les middle managers sont en général mauvais... Même si j'accepte parfaitement ton propos.

 
je suis d accord avec toi - c est pas la chose a dire en entretiens... ou il faut svt perpetuer le mythe... maintenant c est quand meme bien d etre conscient de la porte de son travail et ne pas commencer a croire que les solutions que tu apportes sont hors du commun... le top management de tres nombreuses boites est quand meme performant mais n a pas le temps et le support necessaire pour construire des strategic plans backes par des analyses "robustes"

Sérieusement je penses pas que ce soit parce que le Middle-Management soit mauvais (je défends mon bifteck aussi là) qu'il y a des Consultants en Stratégie! Je vois deux raisons principales:

• La flexibilité: tu peux mettre des gens qualifiés sur un projet spécifique qui va durer 3-6 mois et qui on espère fera des propositions intéressantes, structurés et pourquoi pas out-of-the-box. Les internes n'ont simplement pas le temps de s'impliquer sur ce projet. Et vu le temps qu'il faut pour avoir l'approbation de Headcount supplémentaires!    
• La déresponsabilisation: beaucoup plus facile de mettre la responsabilité de l'échec sur des externes que sur ses propres troupes!

Par contre chez nous le Plan Stratégique est fait en interne via un process maintenant bien en place et des équipes stratégie au siège et en filiale avec l'appui de Consultants pour certains domaines spécifiques qui nécessitent des compétences particulières qui ne sont pas dispos en internes (nouveau marché...)!  
 
 

 
+5 sur l'ensemble du message.
 
La principale utilite des consultants reste quand meme la disponibilite de ressources supplementaires de maniere ponctuelle. Ce qui me laisse parfois d'ailleurs un peu perplexe etant donne que le cout d'une equipe de consultant digne de ce nom permettrait d'embaucher 5 mecs a profil equivalent.
 
 

Je me rends compte d'un autre point ... la capacité à débiter vite des trucs pas trop mal foutus ... quand tu prends des mecs habitués à chier du délivrable pas trop pourri au kilomètre et sous contrainte de temps forte ... le truc se passe en général mieux que quand tu fais faire en interne
 
Même si tes mecs sont des ex - consultants ... il se ramollissent

 
non c est faux - la flexibilite et le temps ne sont pas les raisons premieres - d ailleurs tu entrevois meme le probleme a la fin de ton message.
 
les exemples de groupes de strategie interne sont tres relevateurs:
 
1) support du top management limite
2) tu n es pas un external advisor - avis souvent biaises / polues par des ambitions particulieres
3) qualite limite des ressources (let s face it - il s agit soit de 2nd couteaux en junior, soit d ancien MBB en pre-retraite)
 
+1 sur l'histoire de la deresponsabilite... mais la encore il faut arreter de se carresser... au final ce sont les managers qui prennent les decisions, qui auront leur fingerprint sur les choix... les consultants ne font rien de plus que de pondre un powerpoint.

 
Surtout que certains sont des immondes crapules faisant plusieurs rapports pour faire sauter le management tout en gardant des licences avec les CA, j'ai connu mieux comme fusible.

Oui c'est vrai mais il y a svt la recherche de la lumière et d'un chemin vers des postes de top mgt.
Je ne dis pas que c'est mal ou bien mais juste que ce n'est pas le cas dans les boulots à forte technicité.
 

Mayway Paris est tragique, pour te faire réver je connais des sales qui ne peuvent pas faire autrement que de faire de colloc à Londres tellement c'est cher.  

Bonjour,
je souhaiterai avoir votre avis s'il vous plaît sur l'activité conseil chez E&Y ? Est ce très différent d'un cabinet qui ne fait que du conseil ?
Merci d'avance ,  
Sarah

 
Ben tres franchement ca ne s'applique pas vraiment a ma boite dans la mesure ou la strat est directement rattachee au top management et ou les mecs sont quasi tous d'anciens consultants, ayant donc des profils tres similaires a ceux que l'on peut retrouver dans les cabinets.
 
Pour ce qui est des ambitions particulieres..eventuellement mais ca ne suffit pas a mon sens a payer autant d'argent.
 
Franchement, de toutes les etudes faites au cours des deux dernieres annees, je n'en ai vu aucune qui n'aurait pu etre faite en interne si le temps et les ressources necessaires etaient dispo.
 
Apres je ne remet pas le boulot fait en cause puisqu'en general c'est bien fait.

Globalement, mon experience en conseil m'a montre les cas suivants:
 
- Un middle management incompetent qui n'arrive pas a prendre de decisions
- Un patron qui ne connait rien a rien (parce qu'il arrive, parce qu'il est nul, parce qu'il a pas le temps, etc.)
- Une entreprise qui a besoin d'une expertise particuliere pour faire quelquechose qu'elle n'a jamais fait ou rarement (1. rentrer sur un nouveau marche 2. lancer un nouveau produit 3. analyser des choses complexes comme le pricing ou l'efficacite d'une force de vente 4. se benchmarker sur des achats particuliers comme un ERP, etc. 5. plus globalement realiser des actions uniques sur lesquelles les boites de conseil ont plus d'experience, par exemple de l'outsourcing)
- Une boite trop petite pour avoir des gens competents sur la strategie
 
Au final on est quand meme loin de la simplification du type "les cabinets de conseil sont la parce que les mecs sont pas competents".
 
Je sais pas si tout est clair mais je suis pret a discuter chacun des points et donner qq exemples. L'idee n'est pas de donner une repartition entre ces cas, juste de montrer que ca recouvre globalement des realites differentes...

 
 
C'est juste exactement ce que tu nous dis

 
d accord sur certains points, d autres sont quand meme plus discutable quand tu commences a parler de boites qui soient un minimum performantes... je trouve au contraire que le top management est svt tres bon (ok il y a certainement des exceptions - mais ce n est pas la raison structurelle pour laquelle le conseil existe) mais qu il n a aucun support de qualite...
 
apres si tu fais du conseil en small / mid cap, tu as certainement des experiences un peu differentes... mais si tu prends le revenue breakdown de MBBOWAKBooz, je pense que plus de 75% de revenue provient de projets avec des large cap...

 
Ca depend comment tu le tournes.
 
Il y a une difference entre etre competent sur le domaine ou tu dois etre competent (genre savoir vendre des stylos, ce qui est ton metier de base) et etre competent pour faire evoluer ta boite dans le bon sens (savoir si ca fait sens de vendre des rasoirs en plus des stylos).
 

Chez nous c'est 100% ultra large cap

Très clairement prendre le top management des large caps, même mid cap pour des incompétents en strat ça me fait vraiment rire.

 
Quels sont les points discutables pour des large caps selon toi?
 
Je suis bien d'accord que les problematiques sont differentes en large cap qu'en mid cap, mais avec le site que tu cites a la louche (75%) tu as encore 25% qui reste

 
A la limite c'est tant mieux que ca te fasse rire.
 
Mais du haut de ta grande experience ca change pas grand chose.

 
Si tu veux...
 

 
1. Vous etes un cabinet assez particulier.
 
2. Est-ce que ca change la nature des missions? Tu te retrouves en permanence sur des missions pour faire le taf du middle-management?

 
 
Et réciproquement.
Ne le prend pas contre toi mais en disant ça, ça revient plus ou moins à dire qu'un comité strat d'une grande boite n'est pas capable de prendre des décisions potables. Je serais tenté de te dire que l'évolution de ces entreprises prouve que tu as tort.
A la limite donne nous une expérience un peu plus précise parceque de mon expérience, ils n'ont rien a envier intellectuellement aux consultants.

 
Jusqu'a preuve du contraire les departements strat des grandes boites sont parmi les premiers clients des boites de strat.
 
Ca veut pas dire qu'ils sont moins bons, simplement qu'un cabinet de conseil peut leur apporter qqch...
 
La ou je pense que pas mal de gens ont du mal, c'est qu'ils pensent que le cabinet de conseil prend des decisions pour les boites. En l'occurence le cabinet est soutien du departement strat et par ricochet du top management mais il leur dit pas necessairement qu'il faut vendre telle BU et aller dans tel pays. Le fonctionnement est bien different.
 
Donc au final je suis bien loin de dire que "un comité strat d'une grande boite n'est pas capable de prendre des décisions potables".

 
 
On est d'accord dans ce cas là. C'est toujours un plus et s'ils peuvent se le payer alors pourquoi se priver de toute façon, ça fait tourner l'économie et ça rassure les instit.
 
C'est quand plus haut tu disais  
 

 
Ca ratisse large et je l'avais pris dans ce sens là "un comité strat d'une grande boite n'est pas capable de prendre des décisions potables"

 
Globalement tu prends quand meme des decisions potables quand tu as des infos potables, ce qu'un cabinet de strat peut t'amener.
 
Le premier cas, on en a deja parle. Il arrive que ta boite soit bloquee parce que ta structure de decision est pas top a un endroit dans ta boite et les mecs embauchent un cabinet parce que ca va plus vite: le cabinet fournit de l'info et oblige les mecs a decider qqch.
 
Le second c'est pas le truc qui arrive tous les jours, mais quand tu es le mec qui vient d'arriver chez Nokia, soit tu fais confiance aux types du departement strat, soit t'es un fan de Bain et tu les appelles pour qu'ils partent de zero. C'est pas tous les jours mais ca arrive.
 
Le troisieme cas est evident. Si tu veux outsourcer un truc mais que tu l'as jamais fait, pourquoi ne pas appeller des mecs qui l'ont fait quelques dizaines de fois..
 
Au final on est encore une fois loin de l'idee que le top management est rempli d'abrutis..

Nous sommes d'accord.

 
1. Je n'ai pas pretendu connaitre
 
2. Tu as faux
 
3. Si quelquechose te derange dans ce que j'ai dit, n'hesite pas a corriger ou a apporter qqch...    
 

balexb : que penses tu du cabinet d'expatter ?

Pour revenir au titre du fil : comment devenir cslt en stratégie.
 
Je vous propose mon expérience perso (j'ai 36 ans, un peu plus de 12 ans de conseil dans les jambes)
 
Il est tout à fait possible d'y parvenir en ayant pour seul bagage une formation de second plan (Dauphine MSG + DESS dans mon cas). Il y a cependant certaines conditions à réunir, pas toutes maîtrisables :
- être sur le marché à un moment favorable (dans mon cas en 98)
- mettre votre égo dans la poche les 2-3 premières années et accepter d'apprendre les bases du métier (travailler avec un client, utiliser ppt et excel, structurer sa pensée, à animer des groupes de travail...). Ces bases s'apprennent aussi bien dans un projet de PMI bancaire que sur une due diligence voire même dans un projet BPR. -> corollaire, commencer dans un BIG 5, chez CapGemini ou Eurogroup c'est tout à fait valable (et on y fait de très belles missions)
- au fur et à mesure des projets, creuser un sillon (un secteur ou un type d'enjeu client) et se forger des convictions qui fonderont votre "singularité" et feront de vous un candidat intéressant pour n'importe quel cabinet de strat (ou non)
- assumer ses convictions (face au client ou face à un partner)
- cultiver son réseau (sans être intéressé, garder le contact avec les personnes que l'on a apprécié sur chacune des missions effectuées)
 
Sans avoir clairement tous ces éléments en tête, j'ai atterri dans un "MBB" (pour reprendre la terminologie officielle du forum). Je ne suis pas le seul avec ce type de parcours.  
 
J'oubliais, il faut aussi vraiment aimer ses clients (c'est sérieux) : ils se souviennent de vous et vous demandent de les aider (j'ai été appelé la semaine passée par le patron de la strat d'un groupe du CAC 40 pour l'aider sur un Enorme sujet - il ne savait même plus dans quel cabinet j'étais)
 
Bonne chance à vous

Je précise que tu as également fait le switch au meilleur moment non si je ne m'abuse ? (genre y'a 4 ans ? )

Perso j'ai switché à ce moment la aussi (même si c'est pour aller dans un cabinet un peu plus "olé olé"... clairement en 2004 ça aurait pas été possible ... en 2009 non plus

 
Votre post me donne un peu le moral !!!!
Les gas sur le post MBA m'ont confirmé tous que c'est impossible de faire du conseil en strat sans un MBA d'Harvard ! enfin peut etre... oui dans leur cas il parlait de bosser pour BCG à l'office de ny ... c'est pas du tout mon objectif enfin maintenant après avoir découvert la réalité  
un petit cabinet avec de très bonne missions à l'international ou etre localiser à l'étranger me conviendrai parfaitement .
Est ce que tu as déjà fait des missions à l'international ? est ce que tu pense que c'est possible d'aller faire du conseil en Asie : à Singapour ? aprés un MBA directement sans expérience pro dans le domaine ? j'ai 5 ans d'xp mais dans le conseil en IT ....
merci

c'est quoi un MBB ??

Moi je fais du conseil en strat, et pourtant je suis un sous diplomé grotesque